Erfolgreicher eingreifen im Job a i l o t o F – n e fi a r g o t o f e a t i g d © i l „Im OP“ bringt es auf den Tisch: Sie sind hohen fachlichen Anforderungen, physischen und psychischen Belastungen ausgesetzt? „Im OP“ erläutert mit Praxisbeispielen, wie Sie neue OP-Techniken, Innovationen bei Instrumenten und Medizingeräten und gesundheitspolitische Entwicklungen in Ihrem OP-Alltag umsetzen können. Sammeln Sie in jeder Ausgabe Fortbildungspunkte mit CNE. „Im OP“ kümmert sich um Sie: mit Tipps zu stressfreierem Arbeiten. Engagieren Sie sich für Ihre berufliche Weiterentwicklung mit Hilfe der Erfahrung und des Wissens von Spezialisten. Mobil lesen, auch offl ine mit der kostenlosen App Weitere Infos: www.thieme.de/im-op

2 Inhalt | Ausgabe Januar 2018 Informationstechnologie Im Schwerpunkt stellen wir Ihnen den OP der Zukunft vor. Lesen Sie, wie eine konsequente Standardisierung und Digitalisierung die Abläufe im OP verbessert. Außerdem haben wir einen Blick in einen voll integrierten Modul-OP geworfen, dessen simultane und intuitive Steuerung dem OP-Team Sicherheit gibt und den Arbeitsalltag erleichtert. 22 r e f ä h c S n o m S i 11 k c o t S e b o d A _ h c t u B OP- Management Ein Patentrezept für wirksames OP-Management kann unser Autor zwar nicht liefern. Dafür beleuchtet er einige ausgewählte Schwerpunkte und vermittelt, was OP-Management tatsächlich ist – oder zumindest sein könnte. 34 Risikokompass Im OP und in der Medizinprodukteauf- bereitung lauern zahlreiche Risiken, die es zu verhindern gilt. Unsere Autoren haben deshalb eine Methode entwi- ckelt, mit der das Risikomanagement für alle Mitarbeiter verständlich und leicht anwendbar ist: den Risikokompass. Im OP 1|18 6 Mitarbeiter mit Behinderung im OP In einem sehr persönlichen Bericht beschreibt unser Autor – der von Geburt an sogenannte „Schaufelhände“ hat – wie er sich in das OP-Team inte griert hat und welche unkonventio- nellen Lösungen ihm bei der Arbeit am Tisch helfen. www.thieme.de/im-op

4 Tipps | Trends Mini-Implantate verhindern Erblindung Jedes Jahr erblinden 1000 Deutsche aufgrund eines Glaukoms. Dieser sogenannte „Grüne Star“ kann seit Kurzem durch eine minimalinva- sive Operation mithilfe von Mini-Implantaten effektiv therapiert werden – der Eingriff verhindert eine sukzessive Erblindung des Patienten. Auf der Pressekonferenz anlässlich der DOG 2017 stellten Experten der Deutschen Ophthalmologischen Gesellschaft (DOG) diese neue Methode vor. Die in der Medizin weltweit kleinsten Implantate werden mithilfe eines Mikroskops durch einen kleinen Schnitt ins Auge eingesetzt. Sie haben die Form winziger Röhrchen, nicht viel dicker als ein Haar, durch die das gestaute Kammerwasser aus dem Auge heraus ge- leitet wird. Die Augenchirurgen platzieren die Mini-Stents in die feinen Abflusskanälchen des Kammerwassersystems unter die Le- derhaut oder unter die Bindehaut. Der Schnitt durch den Chirur- gen ist so minimal, das er nicht genäht werden muss. Die Experten sprechen deshalb auch von „Minimalinvasiver Glaukomchirurgie“, kurz: MIGS. Quelle: Deutsche Ophthalmologische Gesellschaft k c o t S e b o d A _ m o c . s o t o h P n o i l l i B Wunden kleben statt Nähen Trotz medizinischer Fortschritte gelten Wundkomplikationen nach Operationen noch immer als lebensgefährlich. Hier soll ein an der Eidgenössischen Materialprüfungs- und Forschungsanstalt neu entwickelter Wundkleber in Zu- kunft Abhilfe schaffen. Mit ihm können schwer zu lokalisierende und schlecht zugängliche Wunden optimal ge- schlossen und diffuse, oft lebensbedrohliche Blutungen vermieden werden. Während konventionelle Wundkleber vor allem aus Fibrin bestehen, verwendeten die Forscher für den neuen Kleber Nanopartikel aus verschiedenen Materialkombinationen und versuchten so, dem Kleber „Bioaktivität“ zu verleihen. Eine Kombination des Klebers mit Bioglas sorgt dafür, dass das Blut an der verletzten Stelle schneller gerinnt. Bio- glas verfügt je nach Mischung der Elemente Silizium, Kalzium, Natrium und Phosphor über unterschiedliche Eigen- schaften. Je nach „Rezeptur“ bindet sich Bioglas beispielsweise gut an Knochen oder aber an Weichgewebe. Die Forschenden haben außerdem darauf geachtet, Materialien zu verwenden, die gesundheitlich unbedenklich sind. Quelle: Empa – Eidgenössische Materialprüfungs- und Forschungsanstalt Lebendiges Gewebe aus dem Drucker Der 3D-Druck scheint für die regenerative Medizin sehr vielversprechend zu sein. Deshalb erforscht eine Arbeitsgruppe der Klinik für Plastische und Handchirurgie des Universitäts- klinikums Freiburg eine Plattform für den 3D-Druck von künstlichem Gewebe, sogenanntes Bioprinting. Beim Bioprinting werden lebende Zellen in einem Hydrogel, auch als Biotinte bezeichnet, gelöst. Diese lebenden Zellen werden dann mit einem 3D-Drucker gedruckt. So können dreidimensionale Strukturen am Computer geplant und präzise aufgebaut werden. Die Hoffnung der Forscher ist, dass mit dem gedruckten, lebenden Gewebe krankes Gewebe bei einem Patienten ersetzt oder regeneriert werden kann. Ziel des Projekts ist es, eine offene technische Plattform für das 3D-Bioprinting zu ent- wickeln und zu erproben. Hierfür sollen alle Prozesskomponenten wie beispielsweise der für den Druck benötigte Bioprinter, die Datenaufbereitungs- und Steuersoftware sowie die benötigten Biotinten etabliert und optimiert werden. Quelle: Universitätsklinikum Freiburg k c o t S e b o d A _ o k n e m e r a i Im OP 1|18 www.thieme.de/im-op

6 Praxis | Medizinprodukteaufbereitung Risiken umschiff en Risikokompass „Heute wurden Instrumente in einem falschen Container verpackt und keinem ist es aufgefallen.“ Kommen Ihnen solche oder ähnliche Aussagen bekannt vor? Im OP und in der Medizinprodukteaufbereitung lauern zahlreiche Risiken, die es zu verhindern gilt. Unsere Autoren haben deshalb eine Methode entwickelt, mit der das Risikomanagement für alle Mitarbeiter ver- ständlich und leicht anwendbar ist: den Risikokompass. k c o t S e b o d A _ c i P - s e r u o o C l Mit dem Risikokom- pass können Gefah- ren, die zum Beispiel bei der Sterilgut- versorgung lauern, umschiff t werden. – Maximilian Ehrengruber, Claudius Wurm – Das Modewort Risikomanagement kur- siert schon seit einigen Jahren im Gesund- heitswesen und ist nun auch in der Medi- zinprodukteaufbereitung angekommen. Risiken werden identifi ziert, analysiert und bewertet, dann werden Maßnahmen zur Bewältigung abgeleitet und auf Wirk- samkeit überprüft. Diese systematische Vorgehensweise lässt sich prinzipiell auf jeden Bereich, also auch auf die Medizin- produkteaufbereitung, übertragen. Doch wird sie auch von den Mitarbeitern ver- standen, die tagtäglich im Rahmen ihrer Tätigkeit mit Risiken konfrontiert werden? Oftmals existiert Risikomanagement zwar für Führungskräfte und Abteilungs- leitungen auf dem Papier, für operative Mitarbeiter bleibt der Nutzen in vielen Fällen aber aus. Ziel der Einführung soll es nicht sein, lediglich normative Vorga- ben zu erfüllen, sondern Risikomanage- ment für alle Mitarbeiter verständlich zu machen, um somit einen spürbaren Mehr- wert für die Organisation zu generieren. Wir stellten uns dieser Herausforderung und beschreiben unsere Erfahrungen mit dem Aufbau und der Einführung von Risiko- management in der Medizinprodukteauf- bereitung, mittels einer eigens entwickelten Methode: dem Risikokompass (→ Abb. 1). Das Modell Das Grundkonstrukt des Modells ba- siert auf einer gewöhnlichen Fehler-Mög- lichkeits-Einfl uss-Analyse (FMEA), bei welcher für jedes Risiko die Eintritts- wahrscheinlichkeit, die Entdeckungs- wahrscheinlichkeit und die Bedeutung erhoben und daraus Risikoprioritätszah- len abgeleitet werden. In vielen Fällen ist der Prozess der Risikobeurteilung bereits hier zu Ende. In unserem Fall fängt die An- wendung des Risikokompasses aber genau hier an. Abgeleitet von der FMEA werden nun die Top-Ten-Risiken identifi ziert, welche dann für den Risikokompass herangezogen werden. Dies kann beispielsweise durch einfache Priorisierungstechniken erfolgen. Der Risikokompass selbst wurde über ein Korrelationsdiagramm visualisiert, das aus zwei Achsen besteht: ▬ der maximal möglichen Schadenshö- he und ▬ der tatsächlichen Eintrittshäufi gkeit pro Jahr. Im OP 1 | 18 www.thieme.de/im-op

8 Praxis | Medizinprodukteaufbereitung Abb. 3 Einzelrisiko am Beispiel Contai- nerverwechslung (eigene Darstellung). Risiken darstellen Der Risikokompass verfolgt das grundle- gende Ziel, Risiken einfach und verständ- lich darzustellen, um somit zu erreichen, dass sich die Mitarbeiter mit vorherr- schenden Risiken auseinandersetzen und dahingehend entsprechend sensibilisiert werden. Wesentliche Anforderungen bei der Entwicklung waren daher einerseits die ressourcenschonende Anwendung in der Praxis sowie andererseits die Reduzierung der Komplexität durch eine vereinfachte Darstellung, also den Ersatz komplexer Be- rechnungen durch Farben (Ampelsystem). Auch sollte er universell, also unabhängig vom Einsatzbereich, einsetzbar sein. Die Einführung erfolgte einerseits über praxisnahe Schulungen, um ein einheitli- ches Verständnis zu schaffen, und ande- rerseits über die Aufnahme des Risiko- kompasses als Fixpunkt in wöchentlichen Teambesprechungen, wo kurz und bündig der aktuelle Status der Risiken anhand des Kompasses besprochen wird (→ Info Prak- tische Umsetzung). Vorgehen bei der Risikobeurteilung Professionelles Risikomanagement setzt bereits vor dem Auftreten von Fehlern ein Abb. 4 Risiko- managementprozess (modifiziert nach EN ISO 31000:2009). hang kann es auch vorkommen, dass Ins- trumente zur Risikobeurteilung oft als zu komplex erscheinen und deshalb schnell wieder in der Schublade verschwinden. Oftmals werden dann auch die Notwen- digkeit und der damit verbundene Zeit- aufwand, beispielsweise für regelmäßige „Risiko-“Meetings, hinterfragt. Die Grün- de für ein schnelles Scheitern können also vielfältig sein. Aufgrund dieser Problemstellungen ha- ben wir im Rahmen eines Pilotprojekts, das in einer Zentralsterilisation durchgeführt wurde, eine Methode entwickelt, um Risi- komanagement für alle verständlich und interessant zu machen: den Risikokompass. Im OP 1|18 www.thieme.de/im-op

10 Praxis | Medizinprodukteaufbereitung nissen der Risikoanalyse, welche Aussagen über die Notwendigkeit und über die Prio- ritäten der Risikobewältigung macht. Auch umfasst sie den Vergleich der in der Risi- koanalyse festgestellten Risikohöhe mit den vorausbestimmten Risikokriterien. In manchen Situationen kann das Er- gebnis der Risikobewertung zur Entschei- dung führen, weitere Analysen durchzu- führen. Es kann auch zur Entscheidung führen, einzig die bereits bestehenden Ri- sikokontrollen aufrechtzuerhalten.3 Risikoschwerpunkte Ein effi zientes Risikomanagement in der Medizinprodukteaufbereitung setzt somit die Identifi zierung, Analyse und Bewer- tung vorhandener und potenzieller Risi- ken voraus. Weyh/Bauer4 nennen hierfür einige Schwerpunkte, die eine Risikoquel- le im OP-Bereich darstellen, die auch für die Medizinprodukteaufbereitung heran- gezogen werden können: ▬ Mitarbeiter, ▬ Arbeitsschutz, ▬ Hygiene, ▬ Medizintechnik ▬ und Organisationsstruktur. Mitarbeiter Nacht- und Bereitschafts- dienste, Dienste an Sonn- und Feiertagen sowie Schichtdienste wirken sich auf den menschlichen Biorhythmus aus und kön- nen die Lebensqualität der Mitarbeiter in Mitleidenschaft ziehen. Dies sind aber nur einige Beispiele dafür, warum auch die Ar- beitsbedingungen der Mitarbeiter von we- sentlicher Bedeutung sind und sich in wei- terer Folge auf den Aufbereitungsprozess auswirken können. Bei den teils intensiven Arbeitsbelas- tungen und geringen Ruhepausen kom- men die erforderlichen Fort- und Wei- terbildungen für die Mitarbeiter häufi g zu kurz. In der Praxis ist vielfach die Mei- nung verbreitet, dass eine einmal er- worbene Berufsqualifi kation ein Leben lang gilt.5 vorhandener Lücken in der Kommunikati- onskette niemand weiß. Arbeitsschutz und Hygiene Die Einhal- tung hygienischer Richtlinien spielt ge- nauso eine wichtige Rolle wie Vorgaben durch den Gesetzgeber, beispielsweise der Arbeitnehmerschutz.5 Werden diese nicht eingehalten, kann sich das eins zu eins auf die Sicherheit und den Behandlungserfolg des Patienten auswirken. Medizintechnik Die Risikoquelle, welche von der Medizintechnik ausgeht, beinhal- tet die fortwährende Veränderung und Er- neuerung komplexer medizinischer Gerä- te. Mitarbeiterunterweisungen von neuen medizintechnischen Geräten fi nden viel- fach aus unterschiedlichen Gründen, wie Zeitmangel, nicht statt, was in der tägli- chen Praxis fatale Folgen haben kann. Beispielsweise können fehlende Unter- weisungen dazu führen, dass Mitarbeiter Medizinprodukte aufbereiten, auf die sie nicht eingewiesen wurden, Geräte falsch zerlegen, falsch zusammenbauen oder gar einem falschen Aufbereitungsverfah- ren unterziehen. Auch werden bedeutende Überprüfungen und Wartungen vielfach vernachlässigt, verspätet oder gar nicht durchgeführt.5 Organisationsstruktur Für das Risikoma- nagement spielen ebenso die einzelnen Hierarchieebenen in den jeweiligen Orga- nisationsstrukturen sowie die damit ver- bundene Kommunikation eine wesentli- che Rolle.5 Werden diese nicht eingehalten, kann dies dazu führen, dass für den Aufbe- reitungsprozess relevante Informationen nicht weitertransportiert werden bezie- hungsweise verloren gehen. Als Beispiel kann hier ein für eine un- mittelbar bevorstehende Operation, mit hoher Priorität, benötigtes Instrumenten- set genannt werden, von dem aufgrund Literatur 1 Wirth CJ, Mutscher W, Bischoff HP, Püschmann H, Neu J. Komplikationen in Orthopädie und Unfall- chirurgie – vermeiden – erkennen – behandeln. Stuttgart: Thieme Verlag; , 2010: 35 2 Denk R, Exner-Merkelt R, Ruthner R. Corporate Risk Management. Wien: Linde Verlag; 2008: 82 3 ÖNORM 49001:2010: Risikomanagement für Or- ganisationen und Systeme – Umsetzung von ISO 31000 in der Praxis. Wien: Austrian Standards Ins- titute; 2010: 16–19 4 Weyh G, Bauer M. Risikomanagement. In: Welk I, Bauer M, Hrsg. OP-Management – Von der Theo- rie zur Praxis. Berlin/Heidelberg: Springer-Verlag; 2011: 87–98 5 Woloshynowych M, Rogers S, Taylor-Adams S, Vincent C. The investigation and analysis of cri- tical incidents and adverse events in healthcare. Health Technology Assessment. Bd. 9, Nr. 19; 2005: 3 ff Autoren Maximilian Ehrengruber, M.A. Projekt-, Qualitäts- und Risikomanager, Leitung der Abteilung Sicherheitstech- nik in einem internationalen Gesund- heitskonzern, Experte im Bereich der Medizinprodukteaufbereitung Claudius Wurm, M.Sc. OP-Manager und Gesamtleitung der AEMP, Anästhesie- und OP-Pflege sowie stellvertretender Pflegedirektor in ei- nem Krankenhaus, Inhaber der Firma Medical Crew Bibliografie DOI 10.1055/s-0043-119666 Im OP 2018 ; 8 : 6–10 © Georg Thieme Verlag KG Stuttgart · New York · ISSN 1611-7905 [ ] Fazit Fazit Operationssäle und chirurgische Eingriff sräume zählen seit jeher zu den wesentlichen Leistungsbereichen mit einer hohen Operationssäle und chirurgische Eingriff sräume zählen seit jeher zu den wesentlichen Leistungsbereichen mit einer hohen Risikoexposition. Die Sterilgutversorgung, die einen der wichtigsten Dienstleister für den OP-Bereich darstellt, wird dabei oftmals nur am Rande betrachtet oder ganz außer Acht gelassen. Doch auch hier bergen sich nicht vernachlässigbare Risiken, denen man mit einem Instrument, wie beispielsweise dem Risikokompass, entgegnen kann. Im OP 1 | 18 www.thieme.de/im-op

12 Praxis | Mitarbeiter mit Behinderung im OP tarifvertraglich geregelt ist, dass der Bereitschaftsdienst mit dem Gehalt ab- gegolten ist. ▬ Teilzeitbeschäftigung: Auch Teilzeit- beschäftigte haben Anspruch auf Be- freiung von Mehrarbeit. Ab wann eine Mehrarbeit bei Teilzeitbeschäftigten vorliegt, wird durch einen Vergleich mit der Arbeitszeit entsprechender vollzeitbeschäftigter Arbeitnehmer er- mittelt. ▬ Überstunden: Überstunden fallen an, wenn die vertraglich vereinbarte oder tarifl ich festgelegte tägliche Arbeits- zeit überschritten wird. Überstunden sind dann Mehrarbeit, wenn die nor- male gesetzliche Arbeitszeit von acht Stunden überschritten wird. Über- stunden dürfen vom schwerbehinder- ten Arbeitnehmer nicht grundsätzlich abgelehnt werden. Bei einem Sechs- Stunden-Tag sind also bis zu zwei wei- tere Stunden Überstunden und können nicht als Mehrarbeit abgelehnt werden. ▬ Feiertagsarbeit und Schichtdienst: Schwerbehinderte Beschäftigte kön- nen nicht grundsätzlich von Sonn- und Feiertagsarbeit oder Nacht- und Schichtarbeit befreit werden. Nichtsdestotrotz hat der Arbeitge- ber gegenüber seinen Beschäftigten eine Fürsorgepfl icht. Hieraus kann sich im Einzelfall die Unzumutbarkeit von Nacht- oder Schichtarbeit ergeben. Für die Befreiung von Mehrarbeit müssen die Beschäftigten keine Gründe nennen. Sie müssen ihren Antrag jedoch so früh wie möglich stellen, damit der Arbeitgeber genügend Zeit hat, sich auf die neue Situ- ation einzustellen und zum Beispiel Ersatz zu besorgen. Arbeitnehmer dürfen jedoch auf keinen Fall ohne Beantragung der Frei- stellung den Arbeitsplatz einfach nach der üblichen Arbeitszeit verlassen und damit die Mehrarbeit verweigern. Des Weiteren haben schwerbehinderte Arbeitnehmer Anspruch auf zusätzlich be- zahlten Urlaub von in der Regel einer Ar- beitswoche. Im Allgemeinen sind dies fünf zusätzliche Tage im Jahr. Bei Mitarbeitern, die regelmäßig mehr oder weniger als fünf Tage in der Woche arbeiten, erhöht oder vermindert sich der Zusatzurlaub entspre- chend. Bei einer Teilzeitarbeitsbeschäfti- gung ist ebenfalls die Verteilung der Ar- beitszeit auf die Wochentage maßgeblich für die Dauer des Zusatzurlaubs. Kündigungsschutz Darüber hinaus haben Schwerbehinder- te und diesen gleichgestellte Beschäftigte einen besonderen Kündigungsschutz. Ar- beitgeber, die beabsichtigen, sie zu kündi- gen, müssen zuvor schriftlich die Zustim- mung des Integrationsamts einholen. Die Arbeitgeber haben den besonderen Kün- digungsschutz des SGB für schwerbehin- derte und diesen gleichgestellte Beschäf- tigte (§§ 85 ff .; 102 Absatz 1 Satz 1 Nr. 2; 68 Absatz 1 und 3 SGB IX) immer zu be- achten. Liegt die Zustimmung des Integrations- amts zur Kündigung nicht vor, ist die Kün- digung unwirksam. Die Zustimmung kann zudem nicht nachträglich eingeholt wer- den. Vor der Entscheidung über die Zu- stimmung zur Kündigung hört das Integ- rationsamt den Beschäftigten an und holt die Stellungnahmen des Betriebs- oder Personalrats und der Schwerbehinderten- vertretung ein. Das Integrationsamt wägt vor einer Entscheidung über die Zustimmung zur Kündigung das Interesse des schwerbe- hinderten Mitarbeiters am Fortbestand des Beschäftigungsverhältnisses mit dem des Arbeitgebers an einer wirtschaftlichen Ausnutzung des Arbeitsplatzes gegenein- ander ab und sucht nach Unterstützungs- möglichkeiten. Dies können zum Beispiel sein: ▬ Ausstattung des Arbeitsplatzes mit Hilfsmitteln, ▬ Umsetzung auf einen anderen Arbeits- platz, ▬ Arbeitsassistenz, ▬ fi nanzielle Unterstützung. Sind die erforderlichen Unterstützungen für den Arbeitgeber zumutbar, ist er zur Durchführung verpfl ichtet. Eine Kündi- gung kann so häufi g vermieden werden. Schwerbehindertenvertretung Eine weitere Einrichtung zur Unterstützung schwerbehinderter Arbeitnehmer ist die bereits erwähnte Schwerbehindertenver- tretung. Sind in einem Betrieb wenigstens i Was ist Arthrogryposis multiplex congenita? Was ist Arthrogryposis multiplex congenita? Arthrogryposis multiplex congenita2, kurz AMC, ist eine angeborene Form der Arthrogryposis multiplex congenita Gelenksteife, bei der zumeist mehrere Gelenke betroff en sind. AMC ist nicht heilbar, jedoch auch nicht fort schreitend. Die einzelnen Bestandteile der Bezeichnung leiten sich aus dem Griechischen beziehungsweise Lateinischen ab: ▬ Arthro = Gelenk; ▬ gryposis = gekrümmt; ▬ multiplex = mehrfach; ▬ congenita = angeboren. Die Ursachen der AMC liegen in einer frühkindlichen Entwicklungsstörung im Mutter- leib. Infolgedessen kommt es zu einer gestörten Muskelentwicklung (bindegewebige Umwandlung, Hypoplasie, Nichtanlage), welche die funktionsgerechte Ausformung der Gelenke behindert. Je nach Ausprägung des Krankheitsbilds werden verschiedene Typen der AMC unter- schieden: ▬ Typ 1: Betroff en sind nur die Extremitäten. Je nach Ausprägung werden noch zwei Untergruppen unterschieden: – Typ 1a: Hauptsächlich betroff en sind die Hände und Füße. – Typ 1b: Betroff en sind die gesamten Extremitäten einschließlich der Schulter- und Hüftgelenke. Die geistige und sensorische Entwicklung verläuft normal. ▬ Typ 2: Neben den Veränderungen des Typ 1 kommen noch Fehlbildungen unter- schiedlicher Organe (zum Beispiel Bauchdecke, Harnblase, Kopf, Wirbelsäule) hinzu. ▬ Typ 3: Neben den Dysmorphien liegen noch mehr oder weniger stark ausgeprägte Fehlbildungen der Wirbelsäule und des Zentralnervensystems vor, bis hin zu schwersten Fehlbildungen.2 Ich selbst bin nur vom Typ 1a betroff en. Im OP 1 | 18 www.thieme.de/im-op

14 Praxis | Mitarbeiter mit Behinderung im OP wurde mir die Möglichkeit gegeben, dies zu erproben, indem ich zuerst mit einer erfahrenen Fachkraft gemeinsam arbeite- te, die mir vieles beibrachte und gleichzei- tig abschätzte, was sie mir schon zumu- ten konnte. So konnte ich mich Stück für Stück an die volle Belastung herantasten. Nach etwa einem Jahr war es dann soweit, dass ich mich selbst in der Lage fühlte, Be- reitschaftsdienste und auch Wochenend- dienste zu übernehmen. Auch wurden die Zweifel der Kolle- gen mit der Zeit immer weniger, durch das gemeinsame Arbeiten lernte man sich kennen und konnte seine Stärken und Schwächen und auch seine Ängste off en kommunizieren. Das „Problem“ Behinde- rung verlor immer weiter an Bedeutung für den gemeinsamen Umgang miteinan- der. Das beste Gefühl, das man als behin- derter Mensch haben kann, ist, nicht auf seine Behinderung reduziert zu werden, sondern als vollwertiger Mensch, Kolle- ge und Freund wahrgenommen zu wer- den. Und nicht in einer Extraposition am Rand des Teams zu stehen, sondern Teil des Teams zu sein. Das persönlich zeigt mir, dass es häu- fi g Wege und vor allem Lösungen gibt, die vielleicht nicht konventionell sind, aber doch funktionieren können. Die wohl wichtigste Komponente von Integration ist die Zeit. Ich bin sehr dankbar, dass mir die Möglichkeit und vor allem die Zeit gege- ben wurden, meinen eigenen Weg zu fi n- den und eigene Lösungen zu entwickeln. Trotz oder gerade entgegen der doch häu- fi g limitierten Einarbeitungsphase neuer Arbeitnehmer. Behinderung als Chance? Natürlich schrecken Arbeitgeber häufi g erst einmal zurück bei der Fülle an Aufl a- gen und Pfl ichten die sie haben, wenn sie einen schwerbehinderten Menschen ein- stellen. Was von der Norm abweicht erscheint erst einmal fremd. Doch r e f ä h c S n o m S i Abb. 3 Der Autor in voller OP-Montur. tatsächlich gibt es eine Reihe von Vorteilen für Unternehmen, wenn sie Menschen mit Behinderung einstellen: ▬ Loyalität: Menschen mit Behinderung sind ihrem Arbeitgeber gegenüber meist außerordentlich loyal. Sie wissen zu schätzen, dass das Unternehmen Anpassungen ihnen zuliebe vorneh- men lässt, statt einfach die Ausgleichs- abgabe zu zahlen. ▬ Teamgeist: Menschen mit Behinderung bringen sich überdurchschnittlich gut und aktiv in Teams ein, sind also echte Teamplayer und motivieren somit auch ihre Kollegen. ▬ Empathie: Menschen mit Behinderung lösen mitunter besondere Hilfsbereit- schaft aus – eine Reaktion, die Behin- derten selbst im Übrigen nicht immer angenehm ist, da viele Wert auf Auto- nomie legen. Dennoch ist eine höhere Sensibilisierung für Bedürfnisse be- hinderter Menschen und eine Stär- kung sozialer Kompetenzen positiv zu bewerten. ▬ Blickwinkel: Menschen mit Behinde- rung bringen andere Sichtweisen ein und legen in vielen Fällen auf Aspek- te wert, die Mitarbeiter ohne Behinde- rung nicht im Blick haben, von denen sie aber durchaus ebenso profi tieren – beispielsweise Aufzüge und höhenver- stellbare Büromöbel. ▬ Kreativität: Laut einer Studie des Mei- nungsforschungsinstituts Forsa sind 52 Prozent der Deutschen davon über- zeugt, dass die Integration von Men- schen mit Behinderung oder Menschen mit chronischen Erkrankungen Krea- tivität fördere: Wer im Alltag mit Ein- schränkungen zu kämpfen hat, bringt auch im Beruf neue und ungewohnte Denkansätze ein. Literatur 1 Wasmund S. Sozialgesetzbuch. Im Internet: 2 http://www.sozialgesetzbuch-sgb.de; Stand: 09.10.2017 Interessengemeinschaft Arthrogryposis e. V. Was ist Arthrogryposis multiplex congenita? Im In- ternet: http://www.arthrogryposis.de; Stand: 09.10.2017 3 Bundesarbeitsgemeinschaft der Integrationsäm- ter und Hauptfürsorgestellen (BIH) GbR. Integra- tionsämter. Im Internet: http://www.integrations- aemter.de; Stand: 09.10.2017 Autor Simon Schäfer examinierter Gesundheits- und Kran- kenpfleger, Mitarbeiter im Zentral-OP des Klinikums Ernst von Bergmann in Potsdam E-Mail: schaefer.s91@web.de Bibliografie DOI 10.1055/s-0043-120581 Im OP 2018 ; 8 : 11–14 © Georg Thieme Verlag KG Stuttgart · New York · ISSN 1611-7905 [ ] Fazit Fazit Abschließend kann ich aus meiner eigenen Erfahrung als Schwerbehinderter festhalten, dass auch Menschen, die etwas Abschließend kann ich aus meiner eigenen Erfahrung als Schwerbehinderter festhalten, dass auch Menschen, die etwas abweichen von Anderen, eine sehr gute Arbeit leisten können und es in vielen Fällen am Ende doch einen kleineren Unter- schied macht als man am Anfang denkt (→ Abb. 3). Im OP 1 | 18 www.thieme.de/im-op

16 Praxis | Hygiene a i l o t o F _ n o t s o B k n a r F … die gesundheitsschädliche Stoffe enthalten können (Symbolbild). Tab. 1 Jeweilige Partikelgröße bei verschiedenen hitzeproduzierenden Verfahren (nach Ulmer 20087). Eingesetzte Verfahren Mittlere aerodynamische Partikelgröße Elektrochirurgische Einheit Laser 0,07 µm 0,31 µm Ultraschall-Skalpell 0,35–6,5 µm BPV (Bovines Papilloma-Virus) sowie HPV (Humanes Papilloma-Virus)8. Bei Messun- gen im Laserrauch konnte Papillomen-Vi- rus-DNA nachgewiesen werden und findet sich vermutlich auch bei der Elektrokoagu- lation, wenn auch in geringerer Menge6,9. Der Rauch enthält darüber hinaus auch toxische sowie kanzerogene Stoffe, unter anderem Benzaldehyd, Benzol, Formalde- hyd und Toluol, sodass ein Expositions- risiko gesehen wird und Schutzmaßnah- men erforderlich sind8. Die Technischen Regeln für Biologische Arbeitsstoffe (TRBA 250) sehen daher vor, dass beim Einsatz von Hochfrequenz-Kautern und Lasern zur medizinischen Behandlung „alle ein- gesetzten Verfahren so erfolgen sollen, dass die Bildung von Aerosolen minimiert wird“10. Fallberichte über beruflich erworbe- ne Larynxpapillome bei OP-Personal, das Laserrauch ausgesetzt war, wurden pub- liziert. Bei einer Krankenschwester wur- de eine Larynxpapillomatose als Be- rufskrankheit anerkannt; sie hatte als Pflegekraft bei Behandlungen von Papillo- matosen assistiert11,8. Schutzmaßnahmen Um der Exposition von erregerhaltigem Material durch Rauch- und Aerosolbil- dung zu begegnen, ist Folgendes zu beach- ten5,9,12,13,14,15: ▬ Die Absaugung von chirurgischen Rauchgasen an der Entstehungsstel- le ist die technisch sinnvollste Schutz- maßnahme. Daher muss der Be- handlungsraum gut zu lüften oder mechanisch belüftet sein. Während der Behandlung müssen alle Türen konse- quent geschlossen bleiben5,16. ▬ Alle Einrichtungsgegenstände müssen leicht zu reinigen und zu desinfizie- ren sein. ▬ Alle nicht benötigten Materialien sind zu entfernen oder vor einer Exposition geschützt in geschlossenen Schränken und/oder Schubladen aufzubewahren. Eine offene Vorratshaltung ist nicht zu- lässig16. ▬ Die Absaugung des OP-Felds muss mit einem Absaugsystem für eine ange- messene Absaugleistung unter Be- triebsbedingungen am OP-Feld (< 5 cm) sorgen. Als eine ausreichende Absaug- Im OP 1|18 www.thieme.de/im-op

18 Praxis | Leihsiebe Sichere Begleitung für Siebe Leihsiebe In der täglichen OP-Praxis, insbesondere in der Orthopädie und Unfallchirurgie, sind sie nicht mehr wegzudenken: Leihsiebe. Damit alle Beteiligten den Überblick behalten, hat unser Autor einen internen Begleitschein für Leihsiebe und -implantate entwickelt, der die Dokumentation erleichtert und ein strukturiertes und transparentes Vorgehen ermöglicht. l l d e fi å B o v a a P Wichtig für eine reibungslose Bestellung von Leihsieben ist ein strukturiertes Vorgehen, das in jeder Ablaufphase für alle Beteiligten transparent und schrittweise dokumentiert werden sollte. – Uwe Stark – Erreicht eine Klinik nicht eine gewisse Anzahl an Fallzahlen für ein System, so ist kaum noch ein Hersteller dazu bereit, die Instrumente und/oder Implantate auf Konsignation bereitzustellen. Dann steht man als Anwender vor der Wahl: Kaufen oder im Bedarfsfall leihen! Bei dieser (nicht immer einfachen) Ent- scheidung spielen mehrere Faktoren eine Rolle: ▬ Häufigkeit des Einsatzes, ▬ gegebenenfalls Kosten bei Verlänge- rung der Liegezeit von bereits stationä- ren Patienten, ▬ Bereitstellungskosten (Leihgebühren, Versandgebühren et cetera), ▬ Kaufpreis des Systems, ▬ Lagerkapazitäten im OP. Was oft nicht bedacht wird ist, dass – wenn zu den Instrumenten einzeln steril verpackte Implantate, Prothesen oder Ver- brauchsgüter hinzukommen – dabei in der Regel „sicherheitshalber“ alle Größen vor- rätig sein müssen. Diese unterliegen stets einem Verfallsdatum, Hersteller tauschen diese kaum noch aus, die ZSVA weigert sich aus berechtigten, rechtlichen Grün- den diese zu resterilisieren beziehungs- weise sind sie materialbedingt nicht reste- rilisierbar (zum Beispiel PE-Inlays). Weitere Gründe für die Zunahme an Fremdsystemen sind die immer größere Im OP 1|18 www.thieme.de/im-op

20 Praxis | Leihsiebe Interner BEGLEITSCHEIN für LEIHINSTRUMENTE/-IMPLANTATE der Klinik für Orthopädie, Unfallchirurgie, Hand-u. Wiederherstellungschirurgie Firma: Set-Name: Anfordernder Arzt: Operateur: geplanter OP-Termin: ggf. OP-Begleitung Firma: Bestellt durch: am: Uhrzeit: gepl. Anlieferung OP: ggf. Uhrzeit: (Zusatz-)Expresskosten? zzgl. € Anordnung welcher Arzt : Geliefert am: Uhrzeit: Anzahl Packstücke: Wareneingangskontrolle: Durchgeführt durch : Vollständigkeit geprüft Unversehrtheit Sterilgutverpackungen geprüft Instrumentarium geprüft Instrumente in der ZSVA angekündigt Aufbereitungshinweise/-nachweis beigelegt Transport in ZSVA veranlasst Kontrolle Instrumente aus ZSVA zurück: Unversehrtheit/Sterilität (Container/Vlies) Bereitstellung (Staubschutzvlies/Kennzeichnung) G N U L L E T S E B G N U L L E T S T I E R E B I N O T A R E P O G N U T I E R E B H C A N G N U L O H B A G N U N H C E R R E V E K R E M R E V Verbrauchsmeldung Implantate intern für Verrechnung ausgefüllt durch: und angeheftet an dieses Formular. Verbrauchsmeldung/Formular der Firma (falls mitgeliefert) ausgefüllt durch: Benutzte Instrumente und nicht benötigte Implantate auf Vollständigkeit/Unversehrtheit geprüft durch: Bemerkungen: Abholung telefonisch vereinbart durch: Datum: ggf. Uhrzeit/Zeitfenster: Vollständigkeit/Unterlagen geprüft Prüfer: Instrumente/Implantate (auf den Sieben) Sterile Implantate auf Unversehrtheit der Packungen letztmalig geprüft Aufbereitsnachweis ZSVA (bei Instrumenten) Begleitunterlagen, Verbrauchsmitteilung Firma etc. Ordnungsgemäß verpackt Verpacker: Abgeholt am: Uhrzeit: Uhr durch: Anzahl Packstücke: Ausgegeben durch: Rechnungseingang mit Verbrauchsmitteilung verglichen Rechnung unterzeichnet und zurück an Einkauf Datum: Prüfer: Abb. 1 Interner Begleitschein für Leihsiebe und -implantate (Vorder- und Rückseite; eigene Darstellung). Mit diesen Vorinformationen erfolgt der Anruf beim Leihservice (alternativ beim ADM der Firma). Verfügbarkeit und An- lieferungsmodalitäten werden geklärt (Tipp: Die Abholung direkt mitvereinba- ren.) Bei zusätzlichen, hohen Expressliefe- rungskosten vor Auftragserteilung sollte Rücksprache mit dem Operateur gehalten und die Absprache dokumentiert werden. Danach erfolgt die Bestätigung der aus- geführten Bestellung durch den anfor- dernden Arzt. Bereitstellung Nach Anlieferung erfolgt die Warenein- gangskontrolle auf Vollständigkeit und Unversehrtheit von Sterilgutverpackun- gen sowie die Prüfung des Instrumenta- riums und der mitgelieferten Unter- lagen. Alles wird dokumentiert, auch eventuelle Abweichungen. Danach erfolgt die Information an die ZSVA, ▬ dass das angekündigte Leihsieb im OP eingetroff en, geprüft und für die Auf- bereitung bereit ist, ▬ was es beinhaltet, welche Unterlagen vorliegen (Herstellerangaben zur Aufbe- reitung gemäß DIN EN ISO 17664, even- tuell Packhilfen, Sieblisten, Siebfotos, (De-)Montageanleitungen et cetera), ▬ ob ein Formular des Leihgebers für den Dekontaminationsnachweis beiliegt oder selbst einer erstellt werden muss, ▬ wie das Leihsieb benannt werden soll (falls es das erste Mal im Haus ist: Bar- code erstellen), ! Merke Das Formular sollte an einem Das Formular sollte an einem fest defi nierten, zentralen Ort aus- gehängt werden. ▬ wie es verpackt werden soll (Weich- oder Hartverpackung), ▬ bis wann das Leihsieb benötigt wird und ▬ wer kontaktiert werden kann, falls Rückfragen bestehen. Erst dann erfolgt die Übergabe für die Auf- bereitung an die ZSVA. Bei Expressanlieferungen erst am OP- Tag muss die ZSVA rechtzeitig (idealer- weise gleich nach der Bestellung) infor- miert und vorbereitet werden, damit Im OP 1 | 18 www.thieme.de/im-op

22 CNE Schwerpunkt | Informationstechnologie im OP der Zukunft CNE (Certifi ed Nursing Education) ist das multimediale Fortbildungskonzept von Thieme. Es wurde in enger Zusammenarbeit mit dem Deutschen Pfl egerat e.V. (DPR) entwickelt. Weitere Informationen fi nden Sie unter cne.thieme.de Standardisierte Medizin – der Weg in die Zukunft Digitalisierung Medizin 4.0 oder Robotermedizin – wie immer man die technisch unterstützten Arbeitsprozesse nennt, sie sorgen für Skepsis. Dabei birgt der Trend großes Potenzial für Kliniken, außerdem setzt Digitalisierung dort an, wo es niemandem weh tut. r e h c l o S m a r t r e B Sieht so der OP der Zukunft aus? – Bertram Solcher – In den letzten Jahrzehnten sind in vielen Branchen standardisier- te und digitalisierte Prozesse eingeführt worden. Nicht nur in der häufi g zitierten Automobilwirtschaft sind sie Grundlage für Eff ek- tivität und Qualität, auch in der Landwirtschaft nutzt man die Er- rungenschaften des 21. Jahrhunderts. So kann beispielsweise der Einsatz von computergesteuerten Landmaschinen die Qualität von Ackerböden deutlich erhöhen und gleichzeitig die Umwelt durch den Verzicht auf überfl üssige Düngemittel entlasten. Zusätzlich werden die Natur und die fi - nanziellen Ressourcen des Landwirts durch den eff ektiveren und damit auch verminderten Einsatz von Maschinen geschont, was Im OP 1 | 18 www.thieme.de/im-op

24 CNE Schwerpunkt | Informationstechnologie im OP der Zukunft Operieren im OP der Zukunft. zunehmend eine gesicherte und nicht nur gefühlte Qualität ab. Diese Anforderungen erstrecken sich über alle Bereiche des klinischen Alltags: Die Patienten erwarten nicht nur eine gleich- bleibende medizinische Qualität und dies an 365 Tagen im Jahr, sie wollen auch nicht unnötig warten oder eine namenlose Num- mer sein und sie erwarten viel menschliche Zuwendung. In Zeiten immer enger werdender Budgets und einer immer größer werdenden Anzahl von Kranken eine schwierige Aufga- be. Digitalisierte und strukturierte Prozesse setzen dort an, wo es niemandem weh tut. Wenn die Dokumentation automatisch er- folgt, dann schaff t das Freiräume, wenn weniger Instrumente ge- braucht werden, dann spart das Geld. Wenn Mitarbeiter nicht immer an der Grenze der Leistungsfä- higkeit arbeiten, weil ihre Hauptaufgabe die Bewältigung admi- nistrativer Hürden und deren Dokumentation ist, dann sind die Mitarbeiter glücklicher und motivierter und die Patienten zufrie- dener. Um noch einmal auf die Landwirtschaft zurück zu kom- men, die Qualität und Quantität der Ernte ist gestiegen. Der Kreis schließt sich. Dieser Beitrag ist zuerst erschienen in CNE Pfl egemanagement 6/2016. r e h c l o S m a r t r e B i Interessenkonflikt Interessenkonflikt Der Autor hat in den Jahren 2015 und 2016 Reportagen Der Autor hat in den Jahren 2015 und 2016 Reportagen in Bild und Wort für SPI erstellt und dafür Honorar erhalten. Autor Bertram Solcher Mediziner, Journalist und Fotograf www.medizinphoto.de E-Mail: b.solcher@medizinphoto.de Bibliografie DOI 10.1055/s-0043-120245 Im OP 2018 ; 8 : 22–24 © Georg Thieme Verlag KG Stuttgart · New York · ISSN 1611-7905 Im OP 1 | 18 www.thieme.de/im-op

26 CNE Schwerpunkt | Informationstechnologie im OP der Zukunft standardisierte, digitalisierte Hüft- und Knieendoprothetik her- ausgearbeitet. Die Klinik möchte einen alten OP-Saal modernisie- ren und mit modernen Geräten ausstatten. Weiterhin möchte sie die häufigsten Operationen erfassen, strukturieren und digitali- sieren, außerdem soll die SPI Software in die klinikeigenen Soft- waresysteme insbesondere in das Krankenhausinformationssys- tem (KIS) integriert werden. Nach einer positiven Machbarkeitsanalyse verteilt Trojandt zu- sammen mit dem Kunden nun die Aufgaben: Ein auf Baumaßnah- men im Bestand spezialisiertes Medizin-Architekturbüro wird zusammen mit Medizintechnikherstellern mit der Planung, Bau- durchführung und Bestückung des OP-Saals beauftragt. Parallel dazu erfassen SPI-Mitarbeiter zusammen mit den Mitarbeitern der Klinik die zu digitalisierenden Prozesse. Hier wird keine Be- rufsgruppe, die mit dem Patienten zu tun hat, ausgelassen. Vom Empfang über Röntgen, Labor, Pflege und Anästhesie bis hin zu den Ärzten protokolliert man die Arbeitsabläufe. Ausgestattet mit diesen Informationen erstellen weitere SPI- Mitarbeiter nun Checklisten und Handlungsanweisungen, die dann digitalisiert werden. Nach dem erfolgreichen Umbau und der Softwareanbindung an das klinikeigene System kann die Be- handlung der Patienten beginnen. Der präoperative Prozess Schmerzen in der Hüfte hatte die 75-jährige Hilde W. schon seit einiger Zeit – so richtig genau kann sie sich gar nicht mehr dar- an erinnern, wann das eigentlich anfing. Aber es war immer noch erträglich und Hilde W. konnte ihren Alltag ohne zu große Ein- schränkungen leben. Vor einigen Monaten verschlechterte sich die Situation je- doch zunehmend. Hilde W. konnte nur noch höchstens 100 Meter schmerzfrei laufen und Drehbewegungen in der Hüfte ließen sie vor Schmerz zusammenfahren. Noch hoffte sie, dass ihr Orthopä- de ihr mit ein paar Spritzen würde helfen können, doch der muss- te sie enttäuschen und empfahl ihr, sich eine Klinik zu suchen, die ein neues Hüftgelenk einsetzen könne. Zusammen mit ihren Kindern hatte Frau W. eine eingehende Internetrecherche betrieben und sich für eine orthopädische Spe- zialklinik entschieden. Hilde W. meldete sich für eine Voruntersu- chung an. In der Ambulanz wurde sie von einer Schwester emp- fangen, die die Patientendaten in ein Computersystem eingab, das Hilde W. nun über ihren gesamten Aufenthalt begleiten sollte. Die Patientin wurde an diesem Tag geröntgt, bekam Blut ab- genommen, noch einmal eine Untersuchung ihrer Hüfte und der Anästhesist machte sein Aufklärungsgespräch. Für Hilde W. war es erstaunlich zu erleben, dass sie kaum irgendwo in der Klinik war- ten musste und dass alle Beteiligten immer bestens über sie infor- miert waren. Es wurden keine Fragen doppelt gestellt und der Ab- lauf erschien ihr sehr strukturiert. Hätte Frau W. hinter die Kulissen schauen können, hätte sie ge- sehen, dass sich die beiden in der Klinik laufenden SPI-Compu- terprogramme nahtlos in die schon vorhandene IT-Struktur der Klinik einfügten. Das eine Programm unterstützt alle prä- und postoperativen Prozesse, das andere wird nur während der Ope- ration benutzt. Alle Klinikmitarbeiter, mit denen Hilde W. am Tag ihrer Vorun- tersuchungen zu tun hatte, haben ihre speziellen digitalen Check- listen abgearbeitet. Zur Sicherheit von Frau W. reichte es nicht nur, einzelne Punkte abzuhaken, sondern bestimmte Schritte mussten auch noch einmal im Ganzen bestätigt werden. Am Nachmittag verließ die Patientin die Klinik mit der Gewissheit, in einer Woche gut operiert zu werden. Fünf Tage später erhielt Hilde W. einen Anruf aus dem Patien- tenmanagement, der sie an den OP-Termin und eventuell noch be- nötigte Unterlagen erinnerte. Auch diese Erinnerungsfunktion ist in dem Masterplan hinterlegt. Der Grund des Anrufs kann neben der Terminerinnerung auch noch der Hinweis auf eine zu ändern- de Medikation sein. Alles läuft per EDV zusammen Frau W. hatte den Termin natürlich nicht vergessen und fährt zwei Tage später in die Klinik. Hier wird sie von einem Mitarbeiter des Patientenmanagements, unterstützt von Checklisten, stationär in die Klinik aufgenommen. Indem der Mitarbeiter dem Compu- ter bestätigt, dass die formale Aufnahmeprozedur abgeschlossen ist, sendet er auch eine Meldung an die Station, dass die Patientin jetzt auf dem Weg ist. Diese Mitteilung läuft auf einem Computer im Stationszimmer auf. Eine Pflegende geht der Patientin zur Begrüßung entgegen. Sie bringt Frau W. in ihr Zimmer und vervollständigt die stationä- re Aufnahmeprozedur um den medizinischen Teil, sie misst den Blutdruck und die Temperatur, nun unterstützt durch die Check- listen auf ihrem abwaschbaren und desinfizierbaren Tablet-PC. Die Daten werden sofort der elektronischen Patientenakte hinzu- gefügt. Die Patientin hat eine halbwegs ruhige Nacht verbracht, ein wenig aufgeregt ist sie jetzt schon. Der pflegerische Frühdienst arbeitet sich nun mit der Patientin durch die morgendlichen prä- operativen Checklisten: Blutdruck, Temperatur, Abfrage der per- sönlichen Daten, um auch sicher zu sein, den richtigen Patien- ten vorzubereiten. Danach erfolgt eine Markierung und Rasur des Operationsfelds und so weiter und so fort. Nach ungefähr 15 Minuten ist Hilde W. fertig und wird in den OP gebracht. Die Pflegende übergibt die Patientin in der Schleuse an die Anästhesieschwester, die dies wiederum umgehend auf ei- nem Tablet-PC bestätigt. Der Anästhesist hatte sich schon im Vor- feld digital über Frau W. informiert und freut sich auf eine prob- lemlose Patientin. Die bekommt nun ihre Narkose und wird daraufhin in den OP- Saal gebracht. Hier hat das Team bereits die standardisierten Siebe aufgebaut und das zweite Computerprogramm sowie die großen Monitore gestartet. Nun wird eine letzte präoperative Checkliste mündlich vom Anästhesisten vorgetragen und jeder Punkt muss mündlich vom OP-Team beantwortet werden. Mit dem Haken da- runter übergibt der Anästhesist an den OP-Rechner. Gute Vernetzung, gute Auslastung In diesem Computerprogramm sind die von Ärzten und Pflege- personal gemeinsam erarbeiteten Masterpläne hinterlegt, die das Operationsteam durch den Eingriff leiten. Der Chirurg bestimmt Im OP 1|18 www.thieme.de/im-op

28 CNE Schwerpunkt | Informationstechnologie im OP der Zukunft Vom Bildarchiv zum Informationspool PACS-Systeme Die zunehmende Digitalisierung im Krankenhaus produziert immer mehr Bilder, Videos und elektronische Dokumente. Um dieser Datenflut Herr zu werden, braucht es eine IT- Strategie. Die Anbieter setzten bei ihren PACS-Systemen auf größtmögliche Flexibilität. k c o t S e b o d A _ Y T I L A U Q H Anwender finden alle relevanten Patienten-Informationen in einem zentralen System. Im OP 1|18 www.thieme.de/im-op

30 CNE Schwerpunkt | Informationstechnologie im OP der Zukunft m fi l i j u F Abb. 2 Mobiles PACS: Die Integration der Daten unterschiedlicher Abteilungen einer Klinik in ein herstellerunabhängiges Archiv (VNA) wie dem von Fujifilm macht die Anzeige aller Multimedia-Daten selbst auf mobilen Endgeräten und Browsern möglich. Abkehr vom Gesamtarchiv „Es stellt sich die Frage, ob man ein administratives Archiv be- nutzt, um auch medizinische Dinge dort abbilden zu können, oder eben ein medizinisches Archiv, um auch administrative Din- ge abzubilden. In den Gesundheitseinrichtungen gibt es nun ein Umdenken dahingehend, diese Prozesse getrennt voneinander zu betrachten, schließlich akzeptiert man ja auch, dass Patientenab- rechnungen mit einem anderen System gemacht werden als etwa Personalabrechnungen“, so Christian Wolf. Statt ein Universalarchiv zu schaffen, gehen viele PACS-Anbie- ter dazu über, ihre „Multimediaarchiv“, „Super-PACS“ oder „Cli- nical Collaboration Plattform“ genannten PACS-Systeme so aus- zulegen, dass sie auf die vorhandenen Archive der einzelnen Fachabteilungen zurückgreifen. Die Spezialarchive der verschie- denen Disziplinen bleiben dabei erhalten, aber gleichzeitig stehen durch das Zusammenführen der Daten via Dicom-Schnittstelle im sogenannten „PACS 2.0“ alle für eine Behandlung relevanten Da- ten innerhalb eines Systems zur Verfügung. Andere Hersteller wie etwa Fujifilm stellen Nutzern dagegen alle Patientendaten einer Klinik in einer einheitlichen Plattform bereit, die unabhängig vom Archivsystem der Radiologie ist. Die- ses sogenannte herstellerunabhängige Archiv (VNA; → Abb. 2) kann Daten verschiedener klinischer Systeme, die auch von un- terschiedlichen Herstellern stammen, konsolidieren – und zwar ohne sie in ein Dicom-Format zu konvertieren. „Das PACS 2.0 macht aus der Not eine Tugend. Man speichert dort neben Bildern einfach die anderen Daten, die im Kranken- haus anfallen, auch noch mit weg. Das VNA ist dagegen eher eine Workflowkomponente“, so Martin Hoeschen-Luemmen, Business Development Manager von Fujifilm Deutschland. Das VNA kann auf die unterschiedlichen Archive zugreifen, und liefert die Daten dem Anwender dann unkonvertiert – und zwar nicht nur für jedes Spezialsystem einer Klinik, etwa der Workstation eines Radiolo- gen, sondern auch über die Klinikgrenzen hinaus. Allerdings können auch Archivsysteme der Generation PACS 2.0 ihre Inhalte standortunabhängig für telemedizinische Zwecke nutzbar machen. „Wir können Untersuchungen aus unterschiedli- chen PACS aufrufen: Wenn der Anwender am PC vor einer Arbeits- liste sitzt und die Untersuchungen eines Patienten aufrufen will, weiß unser System, dass die Untersuchung nicht im Carestream- PACS in München, sondern im GE-PACS in Stuttgart liegt, und die Untersuchung erscheint automatisch“, so Holger Krack, Bereichs- leiter Healthcare IT von Carestream. Bilder und Videos werden heute nicht mehr nur in der Radiologie erzeugt – die Grenzen zwischen den Fachbereichen verschwimmen. Der PACS-Viewer als Schweizer Taschenmesser Auch der PACS-Viewer, der ursprünglich eine Anzeigesoftware für die PACS-Inhalte nach Art eines Media-Players war, leistet heu- te bei vielen Herstellern deutlich mehr. Neben der Möglichkeit, die Daten entweder fall- oder patientenzentriert anzuzeigen, lie- fert er Bildbearbeitungsfunktionen wie etwa die 3D-Datenanzeige mit automatischer Gefäßsegmentierung, zur onkologischen Ana- lyse oder für die Mammografie. Selbst das Anzeigen der Daten und Bilder auf mobilen Endgeräten, etwa Smartphones oder Tablets, quasi das mobile PACS via Web und WLan, ist möglich. Einige An- bieter bieten sogar die Befundung – ursprünglich die ureigenste Aufgabe eines RIS – direkt im PACS an. Allerdings sind nicht nur Radiologen wie Thomas Hackländer, Vorsitzender der AG Informationstechnologie der Deutschen Röntgengesellschaft, sondern sogar einige Hersteller nicht be- geistert von dieser Entwicklung. „Ich vergleiche das immer mit einem Schweizer Taschenmesser: Es hat viele Werkzeuge – nur fälle ich damit keinen Baum. Und mit so einem Viewer befun- den sie auch keine Mammografie richtig, sie brauchen also im- mer noch spezielle Befundungsarbeitsplätze“, kritisiert Christian Wolf von Visus. Dank der mit dem Begriff „deconstructed PACS“ verbundenen flexiblen Auswahlmöglichkeit aller Teile eines PACS ist das aber auch kein Muss – denn heute bieten viele Hersteller nicht nur die Softwaretools ihrer Viewer, sondern auch den Viewer selbst, das Archivsystem, die Gateways und sogar PACS 2.0 oder VNA geson- dert an. Sie funktionieren also auch mit Systemen, die im Kran- kenhaus bereits vorhanden sind. Autor Martin Kucera Magister in Germanistik und Philosophie; Fachjournalist und Redak- teur für Print und Online, spezialisiert auf die Gesundheitswirtschaft E-Mail: martin.kucera@web.de Bibliografie DOI 10.1055/s-0043-120387 Im OP 2018; 8: 28–30 © Georg Thieme Verlag KG Stuttgart · New York · ISSN 1611-7905 Im OP 1|18 www.thieme.de/im-op

32 CNE Schwerpunkt | Informationstechnologie im OP der Zukunft H b m G k n i i l K d n a l r e m m A Abb. 2 Dank Modul- bauweise entstanden in der Ammerland Klinik zwei vollinte- grierte OP-Säle in nur elf Monaten von der Planung bis zur Fertigstellung. einen störungsfreien Klinikbetrieb während der Bauzeit garan- tieren kann. Nach Referenzbesuchen in drei anderen Krankenhäusern fiel die Entscheidung für die Integrationslösung: „Wir haben uns zwei ENDO-Säle von Olympus und einen vom Wettbewerber ange- schaut. Die integrierten OPs in Damme und am UKE in Hamburg- Eppendorf mit der OP-Lösung von Olympus haben uns sofort zugesagt“, fasst Beate Gertjejanssen, stellvertretende Abteilungs- leiterin und OP-Managerin am Klinikum den Entscheidungspro- zess zusammen. „Ausschlaggebend für unseren Entschluss waren vor allem die simultane und intuitive Steuerung der wichtigsten Komponenten für laparoskopische Prozeduren wie Insufflator, En- doskopielicht, OP-Leuchten und Raumlicht.“ Die OP-Managerin arbeitet bereits seit 26 Jahren in der Am- merland Klinik und weiß genau, welche Ansprüche ihre Kolle- ginnen und Kollegen haben: „Das OP-Personal will sich natürlich wohlfühlen“, so die Managerin, „und dazu gehört auch, dass Pro- zesse einfach und effizient sind. Das erleichtert uns allen den All- tag“ (→ Abb. 1 und 2). Komplett vernetzt Mit ENDOALPHA bietet Olympus ein Integrationskonzept nach dem Baukastenprinzip. Kliniken wählen aus vier Modulen die passende Lösung für ihre individuellen Bedürfnisse. Die neuen Eingriffsräume in der Ammerland Klinik sind mit den Bausteinen Videomanagement, Dokumentation, Steuerung und Arbeitsplatz- gestaltung ausgestattet. Alle Module ergänzen einander, sodass sie die Arbeitsroutinen, das Informationsmanagement und die Er- gonomie im OP verbessern und Zeit für den Patienten gewinnen. Live dabei dank Videostreaming Jeder Operationssaal in der Ammerland Klinik ist mit einem Full- HD-Videosystem sowie zwei 26-Zoll-Untersuchungsmonitoren und einem 46-Zoll-Wandmonitor ausgestattet. Ein Steuerungs- system für medizinische Geräte und für nicht-medizinische Pe- ripheriesysteme sowie ein 21,5-Zoll-Touchpanel-PC für Doku- mentation und Videostreaming komplettieren die vernetzten Operationsräume. Mithilfe des Videomanagement-Systems lassen sich Bildsigna- le aus unterschiedlichen Quellen flexibel steuern, auf die Monito- re im Raum verteilen, dokumentieren und digital innerhalb des Hauses weiterleiten. Die für die Dokumentation erforderlichen Patientendaten werden dabei automatisch aus dem Krankenhaus- Informations-System (KIS) übernommen und die aufgenommen Bilder- und Videosequenzen nach dem Eingriff an das PACS (Ab- kürzung für Picture Archiving and Communication System) be- ziehungsweise an den Videoserver exportiert. Das spart nicht nur Zeit, sondern vereinfacht auch die Kommunikation mit den Pati- enten, wenn Ärzten die Bilder- und Videodaten für die Konsultati- on direkt zur Verfügung stehen. Dank des Videostreamings lässt sich der Verlauf einer OP auch außerhalb des Raumes verfolgen: Für die schnelle Zweitmeinung eines Kollegen und um bei Symposien Eingriffe live in einen Hör- saal zu übertragen. Früher hat die Klinik hierfür eine externe Übertragungsfirma beauftragen müssen, heute übernimmt das Team von Chefarzt Dr. Deeb die Regie für derartige Inhouse-Ver- anstaltungen. „Der Aufwand ist für uns absolut überschaubar. Wir führen pro Jahr drei zweitägige Workshops für externe Kol- legen durch. Sie können dann in angenehmer Atmosphäre zu- schauen, ohne den OP-Betrieb zu stören“, erklärt Dr. Deeb und führt fort: „Das System garantiert eine optimale und störungs- freie Übertragung. Auch die Tontechnik funktioniert problem- los und die Bildqualität ist wirklich herausragend“. Daher plant die Klinik für die Zukunft sogar Videostreaming über deutsche Grenzen hinaus, zum Beispiel in Kooperation mit Lehrkranken- häusern. Im OP 1|18 www.thieme.de/im-op

34 Management | OP-Management Spannende Vielfalt OP-Management OP-Manager gestalten und steuern einen der komplexesten Bereiche eines Krankenhauses. Um hier etwas bewirken zu können, stehen vielfältige Instrumente zur Verfügung, deren Auswahl sich an den Bedürfnissen der verschiedenen Anspruchsgruppen orientieren sollte. Ein Patentrezept für wirksames OP-Management kann unser Autor zwar nicht liefern. Dafür beleuchtet er einige ausgewählte Schwerpunkte und vermittelt, was OP-Management tatsächlich ist – oder zumindest sein könnte. l l d e fi å B o v a a P Ein OP-Manager sollte sich immer an den Bedürfnissen der verschiedenen Anspruchsgruppen orientieren (Symbolbild). – Hans-Günther Henrich – „Brauchen wir den OP-Manager?“ – so hieß 2011 ein Artikel in der Fachzeitschrift „Der Gynäkologe“.1 Diese Frage dürfte wohl sieben Jahre nach der Veröff entli- chung deutlich häufi ger mit „Ja“ beant- wortet werden als damals. Tatsächlich gilt OP-Management heute als etabliert und in seiner Notwendigkeit nahezu unumstrit- ten, stellte der Vorsitzende des Verbands für OP-Management (VOPM), Matthias Diemer, 2015 fest2. Fragt man jedoch bei den Berufsgruppen im OP und nicht zu vergessen bei Geschäfts- führungen von Krankenhäusern nach, was eigentlich genau unter „OP-Management“ verstanden wird, so bekommt man sehr Insbeson- unterschiedliche Antworten. dere der Unterschied zwischen „OP-Ma- nagement“ und „OP-Koordination“ ist der überwiegenden Mehrheit nicht geläufi g, weitaus am häufi gsten wird ein „Kümme- rer“ um all die (Schnittstellen-)Probleme und nicht zu vergessen ein „Schiedsrich- ter vor Ort“ erwartet, der zum Beispiel da- für sorgt, dass Geschäftsführungen „nichts Schlechtes“ mehr aus dem OP hören3. Im OP 1 | 18 www.thieme.de/im-op

36 Management | OP-Management Sehr rasch kann dann die Schattenseite von OP-Management hervortreten, näm- lich der „Missbrauch des OP-Managers für Stellvertreterkriege aufgrund von Ma- nagement- und Fachdefiziten bei Ärztli- cher Leitung, Geschäftsführung und Ver- waltungsbereichen“7. Wirksame OP-Statute etablieren Von zentraler Bedeutung ist daher, eine OP-Geschäftsordnung zu etablieren, in der sowohl feste Regelungen und Absprachen über OP-Abläufe verankert sind als auch insbesondere die Zuordnung von Verant- wortlichkeiten. Leider gerieten in der Ver- gangenheit sehr viele OP-Statute aufgrund der angestrebten Zustimmung aller zu ei- nem Regelwerk auf dem kleinsten ge- meinsamen Nenner oder, schlimmer, zur Sammlung fauler Kompromisse. Steuerungsansprüche an das OP-Ma- nagement waren beispielsweise nicht ver- einbar mit bestehenden Arbeitsverträgen oder Berufungszusagen. Überdies führte der Ansatz, alles in ein Dokument zu pa- cken – das heißt sowohl Grundsätzliches wie Gültigkeitsbereich, Personen/Rollen und Zuständigkeiten als auch sich häu- figer ändernde Verfahrensanweisungen wie Betriebszeiten, Zielzeiten, Regelung von Planungs- und Bestellprozessen et ce- tera – oftmals dazu, dass bei fehlendem Nachpflegen von Änderungen dann nicht nur Teile des Statuts keine Gültigkeit hat- ten, sondern in den Augen vieler gleich das ganze Statut8. OP-Statut 2.0 Der VOPM hat daher 2016 die Initiative „OP-Statut 2.0“ gestartet. Das OP-Statut ist danach definiert als übergeordnetes Regelwerk im Sinne eines Grundgesetzes (stabile Gültigkeit, wie Personen/Rollen, Zuständigkeiten). Davon abgegrenzt sind Verfahrensanweisungen, die dem OP-Be- reich individuell und flexibel angepasst werden können und auf die dann entspre- chend im OP-Statut verwiesen wird.8 Unter dem Strich bleibt, dass noch in vielen OP-Statuten eine deutliche Diskre- panz besteht zwischen der tatsächlichen Bedeutung von und der Erwartungshal- tung an OP-Management und der gege- benen strukturellen Ausstattung. Da nur verantwortet werden kann, was auch be- einflusst und gesteuert werden kann, be- deutet dies die Übertragung der Steuerung sämtlicher OP-Ressourcen, wenn das OP- Management tatsächlich verantwortlich für die Ergebnisse der Produktionsstätte OP sein soll. Instrumente hierzu sind bei einem sol- chen Anspruch: ▬ die Kapazitätsvergabe, ▬ Zielvereinbarungen mit den operativen Kliniken und der Anästhesie, ▬ Servicelevel-Vereinbarungen mit Tertiärdienstleistern (nichtmedizini- sche Krankenhausbereiche oder exter- ne Dienstleister), ▬ umfassendes Controlling/Benchmark mit Leistungstransparenz ▬ sowie selbstverständlich die Einbin- dung der Krankenhausleitung. Verantwortung, ohne die Möglichkeit auch steuern zu können, bedeutet fast automa- tisch die Rolle eines schwarzen Peters. Zahlen, Daten, Fakten Zu den Kernaufgaben des OP-Manage- ments gehört wie erwähnt die Überwa- chung und Steuerung des OP-Betriebs anhand von Messungen, „was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht lenken“ sagte schon der berühmte Ökonom Pe- ter Drucker. Darüber hinaus ist der Stel- lenwert von „ZDF statt ARD – Zahlen Da- ten Fakten statt Alle Reden Darüber“ in einem Bereich wie dem OP nicht hoch genug anzusiedeln, zu emotional prallen oftmals die unterschiedlichen Ansichten über das „richtige Vorgehen“ aufeinan- der. Seit der Veröffentlichung des „Glossars perioperativer Prozesszeiten und Kenn- zahlen“ 2008 sind die Zeitmarken genau definiert und damit einschließlich der da- rauf basierenden Prozesszeiten vergleich- bar. Zuvor erinnerte so manche Diskussion eher an ein babylonisches Sprachgewirr, genannt seien stellvertretend die unter- schiedlichen Definitionen von Wechselzeit auch und gerade in der Literatur. Die Tatsache, dass in der aktuellen Ver- sion des Glossars von 2016 40 Kennzahlen und 39 Prozesszeiten aufgeführt sind, da- von 16 beziehungsweise 21 als „besonders relevant“ gekennzeichnet9, zeigt jedoch auch die Gefahr der Überdokumentation. Nicht immer teilen die Mitarbeiter im OP, die die Zeiten zwecks Plausibilität mög- lichst zeitnah erfassen müssen, die Be- geisterung des OP-Managers, auch kleins- te Teilprozesse analysieren zu wollen. Der Controlling-Grundsatz „twenty is plen- ty“ (was bedeutet, das nicht mehr als 20 Kennzahlen enthalten sein sollten) eignet sich hier sehr gut als Richtschnur. Fallstricke und Risiken Datenerfassung ist der Grundstein des Pro- zessmanagements, die Analyse ermöglicht die Prozessoptimierung. Umso wichtiger ist es, sich bei der Interpretation stets die möglichen Risiken und Fallstricke bewusst zu machen: keine Vollständigkeit, keine passive Validität (zu spät), keine aktive Va- lidität (nicht ehrlich). Instrumente, um eine möglichst hohe Datenqualität zu erreichen, sind unter an- derem ▬ die Zeitmarkenerfassung durch die je- weilige Berufsgruppe, ▬ die Sicherstellung von Vollständigkeit durch IT-Mechanismen, ▬ Validität durch Transparenz (alle sehen alles) ▬ und verstärkte unmittelbar peri-, intra- und postoperative Kontrollen in Intervallen. Letztere können durch die IT sehr wir- kungsvoll unterstützt werden durch einge- baute Plausibilitätskontrollen, die die Ein- gabe beliebter Unmöglichkeiten wie „Ende chirurgischer Maßnahmen vor Naht“ oder „Freigabe Anästhesie vor Beginn Anästhe- sie“ erst gar nicht zulassen. Weil Daten und die darauf basierenden Analysen trotzdem ständig infrage gestellt werden, insbesondere wenn das Ergebnis nicht gefällt, ist es von überragender Be- deutung, die eigene Datengrundlage und deren qualitative Stärken und Schwächen genauestens zu kennen, will man damit überzeugen und vor allem etwas verän- dern können. Eine Zeitmarke beispielsweise, deren Nicht-Akzeptanz durch Operateure auf- grund der aufgeführten potenziellen Er- fassungsprobleme schon fast exemplarisch ist, ist die „Freigabe Anästhesie“ (Zeitmar- ke A7 im Glossar), eigentlich eine Zeitmar- ke von sehr hoher Relevanz, weil sie den Beginn der perioperativen Zeit und da- mit der eigentlichen chirurgischen Wert- Im OP 1|18 www.thieme.de/im-op

38 Management | OP-Management Elektivplanung integrierten (Notfall-)Ope- rationen sowie der Anzahl der nicht zum geplanten Termin operierten, also abge- setzten Patienten. Jede Fallabsage mit Durchführung an einem anderen Tag steigert die Kosten, selbst unter Berücksichtigung der Kos- ten ansonsten anfallender Überstunden.13 Es muss schon allein deswegen eines der wichtigsten Ziele eines OP-Managements sein, eine Verschiebung geplanter Opera- tionen aus organisatorischen Gründen un- ter Aufbietung aller Kräfte zu vermeiden. Zwingende Voraussetzung ist natürlich eine realistische Planung von Seiten der Operateure, sowohl was die Berücksichti- gung der zur Verfügung stehenden Kapa- zität anbetriff t als auch die Übereinstim- mung zwischen geplanter und tatsächlich benötigter OP-Zeit. Um hier eine Verbes- serung der Planungsqualität zu erreichen, empfi ehlt es sich, Plan- und Ist-Zeit der Operationen kontinuierlich zu erfassen und die Abweichung, zum Beispiel bezo- gen auf ein Saal-Programm, transpa- rent sichtbar für alle darzustellen, einschließlich geplanter und tatsächlicher letzter Naht. Gleiches gilt für die Stabilität der OP- Planung und insbesondere des ersten Programmpunkts. Auch wenn der da- durch erzielte Gewinn rein zeitlich gese- hen teilweise nicht sonderlich groß sein mag, sollte gerade vor dem Hintergrund des Mangels an Pfl egekräften nicht ver- gessen werden, dass in der Befragung „OP- Barometer 2015“ knapp 50 Prozent der Pfl egekräfte angaben, dass „eine bessere OP-Organisation“ ihren Beruf attraktiver machen würde und dies wichtiger war als zum Beispiel „mehr Aufstiegsmöglichkei- ten“!14 Ökonomische Studien zu OP- Management sind Mangelware Auch wenn OP-Management inzwischen als etabliert gilt, so sind Veröff entlichun- gen, die sich mit der Frage beschäftigen, ob es auch tatsächlich etwas bringt, interes- santerweise Mangelware. Als Rarität darf daher bislang eine Stu- die aus Göttingen gelten, in der die Au- toren die Prozessqualität und Leistungs- entwicklung nach Einführung eines effi zienzorientierten OP-Managements über die Jahre 2009 bis 2014 analysiert haben. Durch effi zientere Prozesse konn- te zusammen mit der Einführung einer zentralen Kapazitätsplanung innerhalb der Kernbetriebszeit eine Zunahme der OP-Anzahl um 21 Prozent und der kumu- lierten Schnitt-Naht-Zeit um 12 Prozent erreicht werden. Diese Zunahme führ- te zu einer Steigerung der DRG-Erlöse im Jahre 2014 auf 132 Prozent beziehungs- weise auf 127 Prozent bei Ausschluss der fallschwerebedingten Erlösanteile im Ver- gleich zu 2009. Die personelle Ausstattung des Funk- tionsdienstes OP und der Anästhesisten stieg im Vergleich zu den Erlösen deutlich geringer an, für den Funktionsdienst Anäs- thesie kam es zu einem leichten Abfall. Die Autoren ziehen daher das Fazit, dass effi - zienzorientiertes OP-Management durch Prozessoptimierungen die Grundvoraus- setzung für Erlössteigerungen durch die chirurgischen Kliniken schaff en kann.15 [ ] Fazit Fazit Der Reiz von OP-Management liegt in jedem Fall darin, einen, wenn nicht den komplexesten Bereich eines Krankenhauses Der Reiz von OP-Management liegt in jedem Fall darin, einen, wenn nicht den komplexesten Bereich eines Krankenhauses mittels vielfältiger Instrumente gestalten, lenken und steuern zu können. Trotz einer inzwischen breiten wissenschaftlichen Basis wird es jedoch kein Patentrezept für wirksames OP-Management geben. Es hat sich, wenn es gut sein will, immer an den Bedürfnissen der verschiedenen Anspruchsgruppen zu orientieren, dazu gehört auch, die gewachsene Kultur in einem OP-Betrieb wahrzunehmen und bei Entscheidungen miteinzubeziehen. Welche Eigenstän- digkeit und welche Verantwortung ein OP-Management im Krankenhaus der Zukunft erreichen wird, bleibt eine spannende Frage. Literatur 1 Renner SP, Feser UM, Beckmann MW. Brauchen wir den OP-Manager? Gynäkologe 2011; 44: 181–186 2 Diemer M. Medizinische und Ökonomische Ver- antwortung – Voraussetzung für ein effi zientes OP-Management. In: Diemer M, Taube C et al, Hrsg. Handbuch OP-Management. Berlin: Medizi- nisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft; 2015 3 Tschudi O, Schüpfer G. Management für den Operationsbereich. Anästhesist 2015; 64: 243– 258 4 Berufsverband Deutscher Anästhesisten. OP- Manager/in. Im Internet: https://www.bda. de/fortbildung/op-manager-in.html; Stand: 19.09.2017 5 Diemer M. Medizinische und Ökonomische Ver- antwortung – Voraussetzung für ein effi zientes OP-Management. In: Ansorg J, Diemer M, Hrsg. Handbuch OP-Management. Berlin: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft; 2009 6 Schüpfer G, Bauer M. Wer ist zum OP-Manager geeignet? Anästhesist 2011; 60: 251–256 7 Schleppers A. Bedeutung des OP-Managements und Positionierung – Sicht des Berufsverbandes Deutscher Anästhesisten; Vortrag OP-Manage- mentkongress Bremen; 2013 8 Taube C. Übersichtsvortrag Geschäftsbereiche des OP-Management; Vortrag OP-Management- kongress Bremen; 2016 9 Bauer M, Wäschle RM et al. Glossar perioperativer Prozesszeiten und Kennzahlen. Anästh Intensiv- med 2016; 57: 669–683 10 Tsekos E. Was darf der OP kosten? Im OP 2012; 1: 23–26 11 Schuster M. Kennzahlen der OP-Effi zienz. Anäs- thesist 2007; 56: 259–271 12 Schuster M. Auslastung und Wechselzeit als Kennzahlen der OP-Effi zienz. Anästhesist 2007; 56: 1058–1066 13 Baumgart A et al. Robustheit der OP-Planung. In: Bender HJ, Biermann E, Hrsg. Management im OP. Nürnberg: MEPS GmbH Verlag; 2009 14 Busse T. OP-Barometer 2015. Heidenheim: Zen- trum für Gesundheitswirtschaft und -recht/ Frankfurt University of Applied Sciences; 2015 15 Waeschle RM, Sliwa B et al. Leistungsentwicklung eines universitären OP-Bereichs nach Implemen- tierung eines zentralen OP-Managements. Anäs- thesist 2016; 65: 615–628 Autor Hans-Günther Henrich MBA, Facharzt für Anästhesie, OP-Ma- nager am Klinikum Fulda gAG E-Mail: Hans-Guenther.Henrich@klini- kum-fulda.de Bibliografie DOI 10.1055/s-0043-119668 Im OP 2018 ; 8 : 34–38 © Georg Thieme Verlag KG Stuttgart · New York · ISSN 1611-7905 Im OP 1 | 18 www.thieme.de/im-op

40 DGF Mitteilungen für die Mitglieder der Deutschen Gesellschaft für Fachkranken- pflege und Funktions dienste e.V. Sehr geehrte Kolleginnen und Kollegen, der 5. Deutsche Fachpfl egekongress in Kombination mit dem 1. Deutschen OP-Tag der DGF haben im September verdeutlicht, wie wichtig einerseits eine angemessene Personalbesetzung und an- dererseits die Personalentwicklung in den Abteilungen ist, um die hohen Anforderungen bewältigen und die Sicherheit der Patienten gewährleisten zu können. Da Politik bisher nicht wirklich verstan- den hat, dass es auch im klinischen Setting dahingehende teils hef- tige Probleme gibt, erfreut es umso mehr, dass am 28. September 2017 die Gründungskonferenz der Bundespfl egekammer in Berlin konstituiert wurde. Mit der Bundespfl egekammer können Bundesregierung und -ge- setzgeber unmittelbar durch uns als professionell Pfl egende in- formiert und mit Forderungen konfrontiert werden. Das ist umso wichtiger, da gerade auf dieser Ebene zahlreiche Entscheidungen für das Gesundheitssystem aller Bundesländer getroff en werden und damit insbesondere auch für die Berufe in der Pfl ege. Folglich sollte es fortan gelingen, die inhaltlichen Ausgestaltun- gen von Aus- und Weiterbildungen sowie die Kriterien zur Wahr- nehmung des Berufs als Grundlagen für pfl egerisches Handeln sicherzustellen. Als elementarer Baustein ist hier sicher auch Pra- xisanleitung zu zählen, womit sich der nachfolgende Bericht aus- einandersetzt. Ihnen und Ihren Teams wünschen wir alles Gute für das Jahr 2018. Ihr Redaktionsteam der DGF (v. i. S. d. V) Petra Becker, Martina Losch, Dietmar Stolecki Kollegiale Anleitung in der operativen Abteilung Der OP ist ein Bereich, mit dem in der Klinik viel Geld erwirtschaf- tet wird, womit er reibungslos funktionieren muss. Um diesen rei- bungslosen Ablauf zu gewährleisten, braucht es nicht nur ein gutes OP-Management, sondern auch qualifi zierte, motivierte Mitarbei- ter. Und wer sorgt dafür, dass es diese gibt? Die Praxisanleiterinnen und Praxisanleiter, die die Anleitungssituationen neben ihrer eigentli- chen Tätigkeit konzipieren und begleiten. Folglich ist ihre Rolle mit zusätzlichen Aufgaben und Pfl ichten verbunden, jedoch wird die- se zusätzliche Arbeit nur selten vergütet, ob monetär oder durch Freizeitausgleich. Stattdessen wird ausschließlich ein gesteigertes Engagement erwartet. Was macht einen guten Praxisanleiter aus? Sie sollten ein hohes Maß an Fachwissen, Empathie, Geduld, gutes Zeitmanagement, Verständnis und noch vieles mehr mitbringen. Die Einarbeitung in der operativen Abteilung ist komplex. Vorrangig soll sich der neue Kollege in der Abteilung orientieren, die OP-eigenen Strukturen kennenlernen, die Springertätigkeit zu den einzelnen Operationen ausführen und alle Operationen instrumentieren können. Das erfordert ein klares Einarbeitungskonzept mit guter Struktu- rierung der Lernsituationen, damit eine gezielte Anleitung stattfi n- den kann. In diesem Kontext steht eine erforderliche Vor- wie auch Nachbereitung mit Refl exion, wozu sich die Kollegen Wertschät- zung und Zeit wünschen. Dabei müssen die Anleitenden sich ihrer Verantwortung für den neuen Mitarbeiter oder Schüler bewusst sein. Denn im schlimmsten Fall resultieren eine Gefährdung des Pa- tienten oder die der eigenen Person. Gezielte Anleitung im OP ist eine Investition in die Zukunft. Der neue Mitarbeiter fühlt sich wohl und lernt schnell, sich im OP zu- rechtzufi nden. Das Team hat wertvolle Unterstützung, die Füh- rungskräfte können Aufgaben übertragen, das Unternehmen profi tiert unter anderem durch sinkenden Ausfallzeiten oder gar Fluktuation. Zufriedene Mitarbeiter sind leistungsbereiter und die Produktivität steigt. Alle gewinnen – letztendlich auch der Patient! Liebe Praxisanleiter: Machen Sie den Klinikleitungen deutlich, wie wertvoll Sie sind und was Sie jeden Tag leisten. Sie sorgen dafür, dass Auszubildende und neue Mitarbeiter integriert werden und Prozesse reibungslos verlaufen. Danke für Ihr Engagement! Im OP 1 | 18 www.dgf-online.de

42 Tipps | Themen | Termine Thieme wird neuer Medienpartner des Deutschen Pflegetags Deutschlands führender Pflegekongress, der Deutsche Pflegetag, geht eine neue Medienpartnerschaft mit dem Georg Thieme Verlag ein. Gemeinsam mit der Schlüterschen Verlags- gesellschaft als ausführender Veranstalter trägt Thieme dazu bei, der Profession Pflege eine Plattform zu geben und die Pflege über Medien und Lernangebote dabei zu unter- stützen, sich weiter zu professionalisieren und in den öffentlichen Diskurs zu rücken. Als offizieller Medienpartner des Deutschen Pflegetags übernimmt Thieme damit eine verantwortungsvolle Rolle. Mit einem brei- ten Spektrum an Büchern und Zeitschriften sowie Serviceleistungen im Bereich Medizin und Pflege trägt Thieme maßgeblich dazu bei, professionell Pflegende aus- und fortzu- bilden und relevantes Wissen zu vermitteln. „Wir möchten angehende und erfahrene Pflegekräfte bestmöglich dabei unterstüt- zen, in ihrem anspruchsvollen und vielsei- tigen Beruf stets auf dem Laufenden zu sein. Ausbildung, Fortbildung und Wei- terqualifizierung sind die Grundlagen für kompetente, bedarfsgerechte Pflege.“ Als Medienpartner des Deutschen Pflegetags wird Thieme den Kongress künftig in CNE Certified Nursing Education, dem multime- dialen Fortbildungsangebot für die Pflege, sowie in weiteren Fachzeitschriften beglei- ten. „Damit tragen wir weiter dazu bei, für die Berufsgruppe relevantes Wissen in der Breite verfügbar zu machen", erklärt Car- men Happe, Programmbereichsleiterin Pflege bei Thieme. „Mit dem Georg Thieme Verlag, der bereits seit Jahren fester Bestandteil als Aussteller auf dem Kongress ist, haben wir einen neu- en starken Medienpartner auf Augenhöhe, mit dem wir die Profession Pflege gemein- sam voranbringen können", ergänzt Dr. Hendrik Pugge, Leitung Nationaler Verkauf bei der Schlüterschen. Quelle: Thieme Verlag Anzeige Willkommen in der Schweiz! Als spezialisierte Personalvermittler im Gesundheitswesen suchen wir ständig für verschiedene Kliniken und Spitäler in der gesamten deutschsprachigen Schweiz ■ OP-Fachfrau / -mann ■ Operationstechnische Assistenten m/w (OTA) ■ Gesundheits- und Krankenpfleger (m/w) intensiv Es erwarten Sie attraktivste Vergütungen und hervorragende Arbeitsbedingungen! Unsere Deutsch-Schweizer Teams begleiten Sie und ggf. Ihre Familie in allen Fragen auf Ihrem Weg in die Schweiz. Profitieren Sie von unseren Erfahrungen und Kontakten. Wir handeln für Sie – absolut diskret, kostenlos und äußerst effizient. Auch bei Fragen zur Ablöse von Fortbildungskosten und Umzugszuschüssen bieten wir interessante Lösungen! Frau Ponader freut sich auf Ihre Bewerbung! Workplanet Baarerstrasse 34 CH-6300 Zug Tel.: +41 41 712 37 47 contact@workplanet.ch www.workplanet.ch Im OP 1|18 Termine Deutscher Pflegetag 2018 Teamarbeit – Pflege interdisziplinär 15. bis 17. März 2018 Deutschlands führender Pflegekongress findet zum fünften Mal in der STATION Ber- lin statt und setzt sich zum Ziel, die Pflege zu stärken. In diesem Jahr werden über 10 000 Besu- cher aus der Branche auf dem Deutschen Pflegetag erwartet, die sich gemeinsam zu Themen „Teamarbeit – Pflege interdiszi- plinär!“ austauschen und weiterbilden. Das vielseitige Programm nimmt auch aktuelle Trends wie IT in der Pflege oder sexuelle Orientierung Pflegebedürftiger auf und berücksichtigt die Dauerthemen wie Perso- nalgewinnung und Teambuilding. Neben Fachvorträgen, Workshops und Po- diumsdiskussionen stehen in diesem Jahr vor allem das Netzwerken und der Aus- tausch der Teilnehmer untereinander im Mittelpunkt. Bei den vielseitigen Weiterbil- dungsangeboten wie auch bei der Abend- veranstaltung und der Fachausstellung steht der intensive Erfahrungsaustausch im Fokus. Gemeinsam will die Pflege sich aus- tauschen, Wissen vermitteln und weiterge- ben sowie auch bundesweit auf die Profes- sion Pflege aufmerksam machen. Station-Berlin (Gleisdreieck) Luckenwalder Str. 4–6 10963 Berlin Infos: https://deutscher-pflegetag.de www.thieme.de/im-op

44 Vorschau | Impressum Vorschau auf Heft 2 CNE Schwerpunkt Alterstraumatologie im OP i Impressum Eigentümer und Copyright © Georg Thieme Verlag Eigentümer und Copyright KG, Rüdigerstraße 14, 70469 Stuttgart KG, Rüdigerstraße 14, 70469 Stuttgart ISSN 1611-7905 E-Mail ImOP@thieme.de Im OP ist eine unabhängige Zeitschrift und erscheint im Georg Thieme Verlag Redaktionsleitung Christine Grützner Redaktion Larissa Mohar Autorin CNE Fragen Katja Barthel Produktion Christel Idalinya Titelbild Elnur_AdobeStock (Symbolbild) Satz und Grafi k L42 AG, Berlin Druck und Bindung KLIEMO AG, Eupen (Belgium) Papier Diese Zeitschrift ist auf chlor- und säurefreiem Papier gedruckt. Es gilt die Anzeigenpreisliste Nr. 8, gültig ab 1. Januar 2018. k c o t S e b o d A _ 2 f l o w e x i P l Bezugsbedingungen Normalpreis 2018: 119,- €. Schüler-/Studenten-/Weiter- bildungspreis 2018: 63,- € (Gilt für die nächsten 4 Jahre, selbst wenn Sie die Ausbildung vorher abschließen. Danach wird das Abonnement auf den Normalpreis umgestellt.) Institutioneller Preis für Kliniken und Hochschulen 2018: 285,- € (Gilt für einen Standort.) Im OP erscheint 6-mal jährlich. Das Abonnement läuft nach Bestelleingang mindestens 1 Jahr und kann anschließend jederzeit mit dreimonatiger Frist zum Jahresende gekündigt werden. €-Preise gültig in Deutschland, inkl. MwSt. und zzgl. Versandkosten (16,- € [D], 22,- € Ausland). Preisände- rungen und Irrtümer vorbehalten. Für Abonnenten ist der Zugang zu Thieme Connect, dem passwortgeschützten Bereich von Im OP, im Preis enthalten. Weitere Informati- onen fi nden Sie unter: http://www.thieme.de/connect/de/ services/product-licensing.html Sie möchten für uns schreiben? Bitte kontaktieren Sie ImOP@thieme.de Für unverlangt eingesandte Manuskripte übernimmt der Verlag keine Haftung. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Mit der Zusendung willigt der/die Autor/in in eine redaktionelle Bearbeitung ein und gibt seine/ihre Genehmigung zum Abdruck. Mit der Annahme des Manuskriptes erwirbt der Verlag für die Dauer der gesetzlichen Schutzfrist die ausschließliche Befugnis zur Wahrnehmung der Verwertungsrechte im Sinne des Urheberrechtsgesetzes. Grundsätzlich werden nur solche Arbeiten angenommen, die vorher weder im Inland noch im Ausland veröff entlicht worden sind. Die Manuskripte dürfen auch nicht gleichzeitig anderen Publikationsorganen zum Abdruck angeboten werden. Für Preisangaben sowie für Angaben über Diagnose und Therapie, insbesondere über Dosierungsanweisungen und Applikationsformen, kann vom Verlag keine Gewähr übernommen werden. Dosierungen, Indikationen, Applikati- onsformen und mögliche Kontraindikationen von Pharmaka sollten in jedem Fall mit Hilfe des Beipackzettels überprüft werden. Geschützte Warennamen werden nicht in jedem Fall besonders kenntlich gemacht. Aus dem Fehlen eines solchen Hinweises kann nicht geschlossen werden, dass es sich um einen freien Warennamen handelt. Die Bildredaktion ist um vollständigen Bildnachweis bemüht. Sollte ein Bild einmal nicht mit einem entsprechenden Bildnachweis ausgezeich- net sein, bitten wir den Betreff enden, sich bei der Redaktion zu melden. Bei allen Aktionen im Heft ist der Rechtsweg grundsätzlich ausgeschlossen. Fragen und Anregungen … … zum Abonnement Tel.: 07 11/89 31-321, Fax: 07 11/89 31-422 E-Mail: aboservice@thieme.de … zum Klinik-Abonnement Tel.: 07 11/89 31-407 E-Mail: eproducts@thieme.de … zum Anzeigenverkauf Thieme Media, Pharmedia Anzeigen- und Verlagsservice GmbH, Irmgard Mayer, Rüdigerstraße 14, 70469 Stuttgart, Tel.: 07 11/89 31-469, Fax: 07 11/89 31-470, E-Mail: Irmgard.Mayer@thieme-media.de … an die Redaktion E-Mail: ImOP@thieme.de Ausgabe 2.18 erscheint am 01.03.2018. © Georg Thieme Verlag KG Stuttgart New York 2018 Die Therapie der Altersfrakturen stellt aufgrund der meist vorliegen- den Multimorbidität der geriatrischen Patienten für alle beteiligten Berufsgruppen ̶ von der Indikationsstellung bis zur Nachbehandlung ̶ eine große Herausforderung dar. Im Schwerpunkt beschreiben wir Schritt für Schritt die Behandlungsmöglichkeiten und individuellen Indikationen für typische Altersfrakturen. Praxis OP-Ablauf: Die posteriore lamelläre Keratoplastik (DSAEK) Management Motivationsstrategien Anzeigenschluss für Heft 2 ist der 24.01.2018. Wegen der leichteren Lesbarkeit der Texte haben wir entwe- der die männliche oder weibliche Form von personenbezoge- nen Hauptwörtern gewählt. Dies impliziert keinesfalls eine Benach- teiligung des jeweils anderen Geschlechts. Im OP 1 | 18 www.thieme.de/im-op

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