cne.thieme.de 1 · 2018 Entlastung für die Pflege? Personaluntergrenzen im Krankenhaus Von Lust und Frust Der Neugier-Killer Ernüchterung Mitarbeiter gestalten ihre Arbeitszeit Flexibel (fast) ohne Ende

INHALT EDITORIAL Editorial Liebe Leserinnen, liebe Leser, schon heute wissen viele Pflegemanager nicht, wie sie ihre Stellen besetzen sollen und das ist – da sind sich die Experten einig – erst die Spitze des Eisbergs. In diesem Zusammenhang polarisiert aktuell ein Thema ungemein: die Personaluntergrenzen. Diese gesetzliche Vor- gabe soll künftig (ab 2019) festlegen, wieviel Personal in pflegesensitiven Bereichen vorgehalten werden muss. Während Befürworter sie begrüßen, vermuten Kritiker, dass sie bei den ohnehin schon knappen Personalressourcen nur zu einer Verschiebung der Pflegenden aus anderen Bereichen führen wird. Schaut man sich die bislang einzige definierte Untergrenze für die Versorgung Frühgeborener an, dann stellt man fest: Es gibt zwar eine vom G-BA festgelegte Personalvorgabe, allerdings drohen keine Sanktionen bei Unterschreitung (was laut einer Umfrage aber rund 80 Prozent aller Häuser tun). Um das Thema umfassend zu betrachten und sich ein datailliertes Bild machen zu können, lesen Sie unseren Schwerpunkt „Personaluntergrenzen im Krankenhaus“ ab Seite 6. Es lohnt sich! Herzlich Ihr CNE Team Inhalt 4 5 6 10 14 16 18 20 Fachpresse Aus den Landesgruppen Entlastung für die Pflege? Personaluntergrenzen Von der Theorie in die Praxis Personalvorgaben in Deutschland Lust und Frust Neugier-Killer Ernüchterung Zukunft gestalten Personalentwicklung im Krankenhaus Flexibel (fast) ohne Ende Wenn Pflegende ihre Arbeitszeit selbst bestimmen Preisträger Pflegemanage ment- Award Bundesverband Pflegemanagement 22 Fachgesellschaft Profession Pflege 23 Ausblick Impressum e p p u r g s g a l r e V e m e i h T / d l e fi å l B : o t o F Schwerpunkt: Personaluntergrenzen CNE PFLEGEMANAGEMENT • 01 I 2018 3

Aus den Landesgruppen PERSONALIA WHO IS WHO habe. „Ich baue darauf, dass es uns gelingt, den Pflegeberuf und das Management deutlich weiter nach vorne zu bringen“, sagt Mai. Er setze sich dafür ein, dass sich Pflegemanager und Pflegepraktiker gemeinsam auf den Weg machen, um mit einer starken Stimme für die Interessen der Berufsgruppe zu kämpfen. „Pflege muss im Schulterschluss mit den Ärzten noch viel mehr als heute die Ver- antwortung für die Versorgungssicherheit übernehmen. Wir können uns eine gegenseitige Abgrenzung einfach nicht länger leisten.“ Dies verlange natürlich wesentlich höhere Personalstandards und indivi- duelle Vergütungen, ergänzt er. „Daneben muss es uns gelingen, den DPO weiterhin als gemeinsame Plattform für die Verbandsarbeit zu stärken und zu nutzen.“ Kammerarbeit trägt erste Früchte Zweimal jährlich finden managementbezogene Fortbildungen statt. Mit der Ärztekammer und dem VKD bietet die Landesgruppe jähr- lich ein Seminar zur Förderung der interprofessionellen Zusammen- arbeit. Auch mit der Landesgruppe Saarland, mit der man beson- ders eng zusammenarbeite, würden gemeinsame Fortbildungen veranstaltet. „Über den DPO und die Landespflegekammer bringen wir Themen in den politischen Diskurs ein“, fügt Mai hinzu. Sei- ne Aufgabe als Vorsitzender sei die Organisation und Koordination der Vorstandsarbeit, daneben vertrete er die Landesgruppe in der Fachöffentlichkeit. Welche Themen ihn aktuell besonders umtrei- ben? „Unser erstes Ziel ist es, den Pflegeberuf auch in der Politik stärker zu positionieren. Ich unterstütze die Positionen aus der Pfle- gewissenschaft, wonach in der Akut- und Langzeitpflege insgesamt 120 000 neue Stellen zu schaffen sind und die Löhne sich um 30 Prozent erhöhen müssen.“ Die Kosten von rund 12 Milliarden Euro solle entweder der Staat oder die Sozialversicherung übernehmen. „Pflegende dürfen in Zukunft nicht weiter ausgebeutet werden“, Dr. Markus Mai ist Vorsitzender der Landesgruppe Rheinland-Pfalz im Bundesverband Pflegemanagement. Die Landesgruppe Rheinland-Pfalz ist 2005 nach 30 Jahren als betont der Vorsitzende. In Sachen Berufspolitik tut sich etwas im selbständiger Landesverband mit dem Bundesverband Pflege- Land: Die Vertreterversammlung der Landespflegekammer hat management verschmolzen. Die Landesgruppe arbeitet eng mit unlängst die erste Weiterbildungsordnung von Pflegenden für Pfle- dem Dachverband der Pflegeorganisationen (DPO) in Rhein- gende beschlossen. Daneben läuft in Rheinland-Pfalz eine zweite land-Pfalz zusammen, den sie auch mitbegründet hat. Beispiele für Fachkraftinitiative an, in die auch die Pflegeverbände über den DPO diese Kooperation sind die Modellprojekte zur Stärkung der Pflege involviert sind. Mai beobachtet, dass sich viele Landespolitiker ganz im Krankenhaus, die gemeinsame Planung zur Etablierung einer offen für eine Besserstellung des Pflegeberufs positionieren, was Pflegekammer sowie ein Sitz und die damit verbundenen Mitwir- nicht zuletzt auch den berufspolitischen Aktivitäten der ersten Lan- kungsmöglichkeiten im Landeskrankenhausplanungsausschuss, in despflegekammer geschuldet sei. Im Vergleich zur vorher solitären der Landespflegekonferenz und im Landespflegeausschuss. Vorsit- Berufsverbandsarbeit könne die Kammer viel mehr Möglichkeiten zender der Landesgruppe Dr. Markus Mai berichtet, dass man sich nutzen, um die berufsgruppenrelevanten Themen in die Öffentlich- im Frühjahr bei einer Klausurtagung des Vorstands mit der Situ- keit zu tragen. Markus Mai wurde 2016 zum ersten Präsidenten der ation des Pflegemanagements im Bundesland auseinandergesetzt rheinland-pfälzischen Landespflegekammer gewählt. CNE PFLEGEMANAGEMENT • 01 I 2018 5

2005 2013 (bzw. das letzte verfügbare) SCHWERPUNKT PERSONALUNTERGRENZEN . 6 1 0 2 s c i t s i t a t S h t l a e H D C E O f u a d n e r e i s a b 16 18 19 18 22 20 20 22 24 25 28 31 34 31 38 31 30 32 29 33 34 33 31 36 37 43 41 44 44 52 Deutschland Israel Slowakei*** Österreich Tschechien Niederlande*** Irland Neuseeland Frankreich Belgien Schweiz*** USA* Däne m ark Norwegen Japan** , g n u l l e t s r a D e n e g i E : e l l e u Q 50 40 30 20 10 0 Abb. 2: Pflegefachkräfte und Hebammen (VZÄ) in ausgewählten OECD-Ländern pro 1000 Fälle, 2005 und 2013) ist hier das sogenannte „Nurse-to-Patient- Ratio“, das aussagt, wie viele Patienten eine Pflege fachkraft während einer Schicht direkt betreut. Dem gegenüber stehen „Nurse-to-Bed-Ratios“, die das not wendige Personal auf der Grundlage der Zahl der durchschnittlich belegten Betten ermitteln. Weniger Pflegekräfte, mehr Ärzte Die Entwicklungen, die in den letzten Jahren zu dieser angespannten Personalsi- tuation geführt haben, lassen sich in Abbil- dung 4 nachvollziehen: Von 1995 bis 2015 wurden in deutschen Krankenhäusern 18 Prozent der Betten abgebaut. Die durch- schnittliche Verweildauer der Patienten sank ebenfalls um 37 Prozent – bei gleich- zeitigem Anstieg der stationären Fallzah- len um 21 Prozent. Daraus resultierten im Ergebnis 23 Prozent weniger Belegungsta- ge, was für die Pflege mit 9 Prozent weni- ger Vollzeitäquivalenten (VZÄ) bedeutete, dass zwar pro VZÄ- Pflegekraft weniger Patiententage zu betreuen waren (-15 %), die Fallzahl pro VZÄ-Pflegekraft um durch- schnittlich 32 Prozent stieg. Bei den Kran- kenhausärzten sah es anders aus: Deren 30 20 10 0 Patienten-Pflegekraft-Relation G-NWI (2015) Patienten-Pflegekraft-Relation RN4CAST UK SE PL NO NL IE GR FI ES DE CH BE 6 5 10 4 5 6 9 5 10 10 5 5 . 7 1 0 2 . l a t e r e d n a Z n a t n h e l e g n a : e l l e u Q 12 20 10 Alle Schichten Nachtdienst Früh- und Spätdienst Abb. 3: Das Patienten-Pflegekraft-Verhältnis für Deutschland 2015 und im europäischen Vergleich 2009/2010. VZÄ-Zahl stieg um 51 Prozent, was sowohl das Patienten-Arzt-Verhältnis hinsichtlich der Fallzahlen als auch der Belegungstage deutlich verbesserte. Auch im Pflegeperso- nal-Arzt-Verhältnis kam es zu Verschiebun- gen; kamen 1995 noch 3,4 Pflegekräfte auf einen Arzt, so betrug das Verhältnis 2015 nur mehr 2,1. Auswirkungen auf die Qualität Mit diesen Entwicklungen steht Deutsch- land allerdings nicht alleine da: die meisten Länder in der EU sind mit einer Pflegekrise konfrontiert und Wissenschaft, Politik und Gewerkschaften suchen nach Lösungen. Die Folgen sind dank einer wachsenden Zahl an Studien bereits seit längerem abzusehen CNE PFLEGEMANAGEMENT • 01 I 2018 7

Zeit für Zuwendung/Patientengespräche Entwicklung/Aktualisierung von Pflegeplänen/-behandlungspfaden Beratung/Anleitung von Patienten und/oder ihren Angehörigen Planung der Pflege Adäquate Dokumentation der Pflegearbeit Mundpflege Adäquate Patientenüberwachung Hautpflege Vorbereitung der Patienten auf die Entlassung Regelmäßiges Umlagern von Patienten Zeitgerechte Verabreichung von Medikamenten Schmerzmanagement Behandlung und Prozeduren 79,8 % 81,5 % 7 1 0 2 . l a t e r e d n a Z n a t n h e l e g n a : e l l e u Q 54,2 % 53,9 % 54,0 % 53,7 % 44,9 % 42,7 % 46,1 % 39,5 % 34,5 % 39,4 % 43,9 % 37,3 % 36,0 % 27,9 % 26,3 % 23,8 % 31,9 % 22,0 % 27,7 % 20,6 % 20,5 % 19,4 % 16,9 % 14,8 % 2015 2009/2010 Abb. 6: Implizite Rationierung von Pflegetätigkeiten, Vergleich 2009/2010 zu 2015 reichend durchführen konnten. Im Ergebnis gaben über 91 Prozent der Pflegefachkräfte an, aus einer ihnen vorgegebenen Liste von 13 Pflegetätigkeiten mindestens eine in ih- rer letzten Schicht vernachlässigt zu haben. Im Durchschnitt waren das 5,2 Pflegetätig- keiten, was über dem internationalen RN- 4Cast-Durchschnitt von 3,6 liegt (Ausserho- fer et al. 2014). In Abbildung 6 sind diese Tätigkeiten aufgeführt. Die Spannbreite reicht hier von mehr als 80 Prozent der Pfle- gekräfte, die nicht genügend Ressourcen für Zeit und Zuwendung/Patientengespräche hatten, über 44 Prozent, die keine adäqua- te Überwachung leisten konnten bis hin zu 17 Prozent, die die notwendigen Behandlun- gen und Prozeduren vernachlässigt haben. Eindeutige Studienergebnisse Wie potentiell gefährlich es sein kann, nicht genügend Zeit zu haben, um Patienten sorg- fältig zu überwachen, zeigt die wachsende Zahl an Studien: Sie belegen, dass fehlende Patientengespräche oder eine aus Personal- mangel defizitäre Überwachung durch die Pflege dazu führt, dass Komplikationen bei Patienten nicht rechtzeitig bemerkt und ge- eignete Gegenmaßnahmen nicht eingeleitet werden konnten (z. B. Kane et al. 2007, She- kelle 2013 und Griffiths et al. 2014). Denn auch wenn das Risiko von Komplikationen hauptsächlich vom individuellen Risiko des Patienten abhängt, liegt es an der Qualität der Krankenhausversorgung, wie erfolg- reich in der Klinik entwickelte Komplika- tionen verhindert oder – sobald entwickelt – in den Griff bekommen werden (Silber et al. 2007). In einer noch nicht veröffent- lichten systematischen Übersichtsarbeit haben wir für die Jahre 2006 bis 2016 alle verfügbaren Studien zusammengetragen, die genau diesen Einfluss der quantitativen Personalbesetzung in der Pflege auf folgen- de als international pflegesensitiv gelten- SCHWERPUNKT PERSONALUNTERGRENZEN de Ergebnisindikatoren untersucht haben: Mortalität, Failure-to-rescue (FTR; d. h. Tod nach dem Auftreten einer Komplikation), Dekubitus, Harnwegsinfektionen, Pneu- monie, Medikationsfehler, Stürze und die Aufenthaltsdauer. Im Ergebnis wurde, trotz einiger Limitationen im Studiendesign, eine Vielzahl an qualitativ hochwertigen Studi- en identifiziert (vorrangig aus Nordamerika, aber auch aus Australien, Belgien, England oder Japan), die zeigen, dass eine personell gut aufgestellte Pflege besser in der Lage ist, Patienten sorgfältig zu überwachen und im Falle von Komplikationen schnell durch lebensrettende Maßnahmen zu reagieren (Zander et al. 2018). In Zahlen ausgedrückt: In über 75 % der Studien mit Fokus auf Mor- talität wurde ein signifikanter positiver Zu- sammenhang identifiziert, was bedeutet, dass das Risiko zu versterben mit einer hö- heren Personalbesetzung signifikant sank. Für den Indikator FTR und Aufenthaltsdauer konnte ein signifikanter Zusammenhang in mindestens 60 % der Ergebnisse festgestellt werden. Die anderen Indikatoren zeigten er- wartungsgemäß gemischtere Ergebnisse, so ließ sich z. B. für den Indikator Dekubitus in nur 35 % der relevanten Studien ein positiver signifikanter Zusammenhang nachweisen (Zander et al. 2018). Dr. Britta Zander ist wissenschaft- liche Mitarbeiterin an der TU Berlin. Sie verantwortete den deutschen Teil von RN4Cast. Reinhard Busse ist Professor für Management im Gesundheits- wesen an der Fakultät Wirtschaft und Management der Technischen Universität Berlin. CNE PFLEGEMANAGEMENT • 01 I 2018 9

SCHWERPUNKT PERSONALUNTERGRENZEN Untergrenzen zu definieren (Schreyögg und Milstein 2016). Mehr Personal, weniger Fehler Als Ausgangspunkt ermittelten die Autoren die durchschnittliche Personalbelastungs- zahl in deutschen Krankenhäusern, die im Jahr 2014 über alle Fachabteilungen hin- weg durchschnittlich bei sechs Patienten pro PflegerIn pro Schicht lag – und somit einen nicht unwesentlichen Unterschied zur RN4Cast-Studie darstellt. Dieser Unter- schied kommt dadurch zustande, dass es sich in dem Gutachten nicht um das „Nur- se-to-Patient-Ratio“ handelt, also nur die direkt bei der Patientenpflege eingebunde- nen Pflegefachkräfte auf der Station berück- sichtigt, sondern um die Fallzahl pro Pflege- rIn, analog zur Definition des Statistischen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Dekubitus Harntraktinfektion Im Krankenhaus erworbene Pneumonie Thombose der Vene der Beine Geschwüre, Gastritis, Gastrointestinale Blutung Sepsis Schock/Herzstillstand Komplikationen zentrales Nervensystem Infektion der Operationswunde Lungenversagen Physiologische/metabolische Entgleisung Mortalität Abb. 1: Die untersuchten pflegesensitiven Ergebnisindikatoren ) 6 1 0 2 ( n i e t s l i M d n u g g ö y e r h c S n a t n h e l e g n a : e l l e u Q Bundesamtes. Die so ermittelte Personal- chirurgie, Neurologie, Dermatologie) ein Krankenhäuser an die nächste Dezentilgren- belastungszahl inkludiert allerdings auch MitarbeiterInnen, die zwar im Stellenplan der Abteilungen verortet sind, sich aber z. B. statistisch signifikanter Zusammenhang für mindestens 7 der 10 PSEI plus Morta- lität bestand und zwar besonders häufig ze. Bei der Quartils-Lösung als Pflegeperso- naluntergrenze müsste man dem Gutachten zufolge – hochgerechnet auf alle deutschen ausschließlich um administrative Aufgaben für Mortalität, Geschwür, Sepsis, Schock Krankenhäuser – in 950 Krankenhäusern kümmern, krank sind, sich im Mutterschutz befinden oder auf Fortbildung sind, womit die im Gutachten ermittelte Personalbelas- tungszahl differenziert zu betrachten ist (Wieteck 2017). Bei der Auswahl der pflege- sensitiven Ereignisindikatoren (PSEI) wurde und Infektionen der Operationswunde. In diesen Abteilungen würde also eine Ver- besserung des Personalschlüssels zu einer Reduzierung von unerwünschten Ereignis- sen führen. ca. 6.043 Stellen aufbauen und bei der De- zentillösung in 390 Krankenhäusern 3.115 Stellen (Schreyögg und Milstein 2016). Das wäre allerdings eine Steigerungsrate von (nur) 1,9 % Pflegepersonalstellen bzw. 0,4 %, wenn vorausgesetzt werden könnte, dass es auf 12 bereits im internationalen Kontext erprobte Indikatoren zurückgegriffen (siehe Der Mehrbedarf in Zahlen Auf diesen Ergebnissen aufbauend wur- zu keinen Verschiebeeffekten kommt (so- wohl von Personal in die „pflegesensitiven Abb. 1). Einige als gut erprobte pflegesensi- de nun geschätzt, wie hoch der personelle Bereiche“ als auch die Verschiebung von tive Indikatoren wie Stürze oder Medikati- Mehrbedarf anzusetzen wäre, wenn be- Tätigkeitsfeldern in den pflegerischen Auf- onsfehler musste man aufgrund von Daten- stimmte Personaluntergrenzen einzuhal- gabenbereich (Wieteck 2017)). limitationen ausschließen (Schreyögg und ten wären. Für die Untergrenzen stellte Zusammenfassend lässt sich festhalten, Milstein 2016). Im Ergebnis ließen sich 15 man die Quartil- und Dezentilgrenzen zur dass die herausragende Bedeutung dieser Fachabteilungen identifizieren (z. B. Innere Diskussion. Bei der Quartilslösung würden Expertise unumstritten bleibt. Besonders Medizin, Geriatrie, Hämatologie, Allgemein- die Krankenhäuser für die pflegesensitiven vor dem Hintergrund, dass dies den ers- und Unfallchirurgie), in denen ein Einfluss Fachabteilungen im obersten Quartil (also ten ernsthaften Versuch in Deutschland der Zahl an Pflegefachkräften auf das Vor- die schlechtesten 25 Prozent bzgl. der Perso- darstellt, den Beitrag der Pflege an der kommen der PSEI festgestellt wurde. Dabei nalbesetzung) an die nächste Quartilgrenze Versorgung anhand objektiver Patienten- zeigte sich, dass in vielen Fachabteilungen (u. a. Innere Medizin, Geriatrie, Allgemein- herangeführt werden und bei der Dezen- daten sichtbar zu machen. Dennoch steht tillösung die schlechtesten 10 Prozent der der errechnete Mehrbedarf bei Anwendung CNE PFLEGEMANAGEMENT • 01 I 2018 11

SCHWERPUNKT PERSONALUNTERGRENZEN auch in Island sowie testweise in den Nie- derlanden auf über 900 Stationen erprobt Ressourcen und Bedarf anpassen Hinweise aus der Literatur und die Erfah- Strategische Personalentwicklung Seit der Diskussion um die Untergrenzen in wird (Junntila et al. 2016). RAFAELA basiert rungen aus anderen Ländern mit Perso- ebenfalls auf dem „Nurse-to-Patient-Ratio“ nalvorgaben zeigen, dass für eine adäquate Deutschland steht außerdem die Befürch- tung im Raum, dass nicht genügend Pfle- und liefert Informationen über den Bedarf Versorgung Personalressourcen auf Patien- gekräfte zur Verfügung stehen könnten, um eines Patienten an individueller Pflege, aus tenbedürfnisse abzustimmen sind. Denn diese neuen Vorgaben auszufüllen. Diese dem sich dann der jeweilige Pflegebedarf eine am Pflegebedarf orientierte Personal- Befürchtung hat durchaus ihre Berechtigung sowie die anfallenden Kosten berechnen. ausstattung trägt nicht nur zur Entlastung und lädt zu Spekulationen ein, was in einem Die dafür benötigten Daten werden parallel der Pflegekräfte in den Krankenhäusern solche Falle zu tun sei. Dabei ist die Schlie- zur Aufnahme eines Patienten elektronisch bei, sondern senkt signifikant das Vorkom- ßung von Krankenhäusern oder Stationen erhoben und nach bestimmten Kennziffern men nachteiliger Ereignisse. Die Heraus- sowie Kapazitätenkonzentrationen bzw. die ausgewertet. Eine Besonderheit ist die Ein- forderung besteht allerdings darin, dieses Steigerung der Angemessenheit stationärer schätzung des Pflegeaufwands der Patien- „Matching“ so effektiv und effizient wie Behandlungen – bei Beibehaltung der Pfle- ten und der sich daraus ergebende Pflegebe- möglich zu gestalten. Inwieweit dabei star- gekapazitäten – eine gute Alternative. Zu- darf durch die Pflegekräfte. Dahinter steht re Mindestpersonalregelungen eine adäqua- sätzlich möglich wäre auch eine Senkung der in Finnland die Erfahrung, dass die Beteili- te Lösung für Deutschland darstellen, wird Teilzeitquote, die Bindung und das erfolg- gung von Pflegekräften an der Gestaltung sich zeigen. reiche Anwerben von Personal oder sogar ihrer Arbeit zu einer besseren Pflegequalität Bei der Erarbeitung der gesetzlichen Pflegekräfte aus dem Vorruhestand zurück- und höheren Arbeitsmotivation führt. Bei Mindestpersonalvorgaben können die zuholen. Doch all diesen Strategien liegt die der Untersuchung, ob RAFAELA wirklich zu Empfehlungen und Erfahrungen anderer Voraussetzung inne, dass Krankenhäuser als verbesserten Patientenergebnissen führt, Länder nützliche Hinweise geben. Hier sei attraktive Arbeitgeber wahrgenommen wer- zeigte sich, dass es in den zwei Studienkran- besonders auf die Beteiligung professions- den. Daher sind gleichzeitig nachhaltige und kenhäusern mit 34 eingeschlossenen Stati- eigener Fachgremien sowie praktisch tätiger effektive Ansätze zur Personalgewinnung onen tatsächlich zu weniger Sterbefällen Pflegekräfte hinzuweisen: Speziell vor dem und -bindung anzustreben sowie Verbesse- gekommen ist. Dies gibt zwar Hinweise auf Hintergrund, dass die Entscheidung über rungen der pflegerischen Arbeitsumgebung die gute Wirksamkeit des Systems, müsste die Ausgestaltung einem Interessenverband vorzunehmen, die die Personalaufstockung aber in größer angelegten Studien validiert der Krankenhausträger und Vertretern von gezielt begleiten. Denn als Kriterium für eine werden. Eine Überprüfung und Nachsteue- rung dieses Systems ist jederzeit möglich. In der Regel wird die Effektivität des Systems Krankenversicherungen übertragen wurden gute Gesundheitsversorgung ist die Qualität (Simon und Mehmecke 2017). Außerdem des Arbeitsumfelds und die Gesundheit und zeigen die Erfolgsbeispiele aus Kranken- das Wohlbefinden der Pflegefachkräfte als ebenso wichtig zu erachten wie die Qualität alle zwei Jahre auf ihre Aktualität überprüft häusern mit hoher Versorgungsqualität, und wenn nötig angepasst (Junttila et al. dass Personalressourcen an den individu- der Patientenversorgung. 2016). ellen Pflegebedarf von Patienten angepasst Die Literatur erhalten Sie gerne über die Mit Blick auf Deutschland liegen die werden sollten, und zwar differenziert Redaktion unter: simone.schwarz@thieme.de klaren Vorteile eines solchen Systems in nach Versorgungsstufen, verschiedenen der Beteiligungsorientierung, der leichten Fachabteilungen, Stationsausstattungen Handhabbarkeit und in der Transparenz. und Arbeitsschichten. Nur so lässt sich den Als Nachteile sind der doch erhebliche unterschiedlichen Disziplinen eines Kran- Arbeitsaufwand für die Datenerhebung und Justierung des Systems in der Einfüh- rungsphase zu nennen sowie die Investi- kenhauses und den sich daraus ergebenden unterschiedlichen Pflegebedarfen Rechnung tragen. Außerdem sollen die Vorgaben Min- tionskosten, die für die Systemeinführung deststandards darstellen und nicht von den nicht unerheblich sein dürften (Kokko Arbeitgebern oder Regierungen zum Opti- 2016). mum erklärt werden. Dr. Britta Zander ist wissenschaft- liche Mitarbeiterin an der TU Berlin. Sie verantwortete den deutschen Teil von RN4Cast. Reinhard Busse ist Professor für Management im Gesundheits- wesen an der Fakultät Wirtschaft und Management der Technischen Universität Berlin. CNE PFLEGEMANAGEMENT • 01 I 2018 13

STAY HUNGRY III dabei mehr um eine von langer Hand ge- Ernüchterung geschlagen. Sie steht dann nommen wurde, machen Sie keinen Haken plante Zermürbungsstrategie als um einen schon hinter uns und haucht uns ins Ohr: dahinter und widmen sich anderen Baustel- überfallartigen Angriff. Der Gegner nutzt „Hat das wirklich sein müssen? Brauchen len. Fragen Sie nach, bemühen Sie sich, Ihren eine strukturelle Schwachstelle der Neu- wir immer was Neues? Früher hat das doch Mitarbeitern in der Phase der Ernüchterung gier aus. Sie ist ein bisschen übertrieben. auch funktioniert“ oder der Klassiker „Kenn‘ Sie neigt dazu, im Neuen nur die großarti- ich schon, weiß ich schon, brauch ich nicht“. beizustehen und sie weiter zu motivie- ren und mit der Neugier zu versöhnen, bis gen Perspektiven zu sehen, nicht aber die Das ist der Moment, in dem es gefähr- sich die Anstrengungen des Beginns gelegt Mühen und Anstrengungen, die mit dessen lich wird. Die Ernüchterung kann auch in haben und man die Früchte seiner Mühen Aneignung verbunden sind. Frustration umschlagen und den Boden ernten kann. Sinnvoll kann auch sein, schon Das ist gut so, der Mensch braucht ein vergiften, aus der die Triebe unserer Neu- bisschen Anfangsschub, ein bisschen Be- gier schlagen. Wer bei allem Neuen kein zu Beginn des Prozesses auf die anstehen- den Anstrengungen hinzuweisen, sie aber geisterung für die Bewegung, um sich einer bisschen Interesse und Neugier verspürt, mit einem konkreten und motivierenden ständig wandelnden Welt immer wieder der denkt bald nur noch an die Mühen, die Ziel zu verbinden. Wenn die Menschen wis- aufs Neue anzupassen. Die Neugier sorgt da- die ständige Bewegung verursacht, und will sen, warum sie sich anstrengen sollen, fällt für, dass wir Innovationen mit Begeisterung am Ende nur noch seine Ruhe. Deshalb ist es ihnen in der Regel erheblich leichter, das oder zumindest Interesse gegenüberstehen, es so wichtig, dass wir uns bewusst machen, auch tatsächlich zu tun. Das ist dann auch weil wir das Unbekannte spannend finden. dass die Ernüchterung eine ganz normale gelebte Neugier-Prophylaxe, weil der Neu- Sie sorgt dafür, dass wir ein neues Lokal im Phase bei einem Projekt ist. Vielen Anfän- gier-Killer Nummer 1 bei Ihnen so kaum Viertel ausprobieren und gelegentlich das gen wohnt tatsächlich ein Zauber inne, aber Opfer finden wird. Urlaubsziel ändern, obwohl es uns beim allen Projekten wohnt eine Phase der wenig letzten Mal gefallen hat. begeisternden Anstrengungen inne. Und >>Wenn aus der Euphorie des Anfangs der Zweifel geworden ist, dann hat der Moment der Ernüchterung geschlagen.<< Auch mal die Seele baumeln lassen Sollten Sie es dem Neugier-Killer gleich noch ein wenig schwieriger machen wol- len, dann fangen Sie als Führungskraft bei sich an. Führungskräfte sind immer auch Model und wenn die Chefin oder der Chef mit Sprüchen wie „wozu soll das gut sein“ dem Neugier-Killer den Boden bereiten, dann werden die Mitarbeiter darauf gehen. Skepsis vs. Euphorie Ein gesunder Neugier-Geist übertreibt die die gilt es anzunehmen und durchzustehen, Aber neugierig bleiben, zwischendurch mal bis sich die ersten Erfolge einstellen. Dann die Seele baumeln zu lassen und mit Kolle- spannenden Seiten des Neuen und über- erkennt man nämlich, dass sich die Mühen gen Spaß zu haben, das alles wirkt als Top- sieht vor aller Begeisterung, dass mit der gelohnt haben, dass die Neugier zu Beginn Sicherheitssystem gegen den Neugier-Killer Aneignung des Neuen auch eine ganze Men- und dazu das Dranbleiben und die Ausdauer Nummer 1. ge Anstrengung verbunden sein kann. Dass die richtigen und vor allem die wichtigsten die neue Sprache, die man gerade lernt, das „Impulse“ waren. neue Dokumentationssystem, das auf der Arbeit eingeführt wurde und die Fortbil- dung, die man am Wochenende absolviert, Wozu soll das gut sein? Daran sollten Sie als Führungskraft nicht nicht nur aufregend sind, sondern auch stu- nur in Bezug auf Ihre eigenen Anstrengun- pides Neu-Lernen, Umstellungen und jede gen denken, sondern vor allem beim Um- Menge Belastung mit sich bringen. Wenn gang mit ihren Mitarbeitern. Selbst wenn aus der Euphorie des Anfangs der Zweifel das neue Arbeitszeitmodell in der Team- geworden ist, dann hat der Moment der sitzung mit großer Begeisterung aufge- Margit Hertlein (Coach), Expertin für den humorvollen Blick auf Füh- rung, Kommunikation und Neugier. Seit 2017 in der Hall of Fame des deutschen Rednerverbands (GSA). CNE PFLEGEMANAGEMENT • 01 I 2018 15

PROJEKTE PLANEN Prozent ihrer Mitarbeiter unabhängig von Berufsgruppe oder Hierarchie zehn Tage von der Arbeit frei. Zweitens braucht ein Unternehmen für eine positive Zukunfts- entwicklung Mitarbeiter, die diese Zukunft als Multiplikatoren in ihrem Arbeitsumfeld aktiv entwickeln, gemeinsam gestalten und gerne Verantwortung übernehmen. Vor diesem Hintergrund taufte man das Projekt folgerichtig „Wir Zukunft – entwickeln, ge- stalten, verantworten“. Nachhaltigkeit schaffen Dass die Zukunft den Neubau eines Zent- ralklinikums bringen würde, unter dessen Dach die vier bisherigen Krankenhäuser im Landkreis im Jahr 2025 zusammenzie- hen, war zum Zeitpunkt des Förderantrages keineswegs gesichert. So mag man es als Zufall, Fügung oder weise Voraussicht be- trachten, auf jeden Fall tut das Projekt den Kliniken und ihren Mitarbeitern angesichts dieser Perspektiven ganz besonders gut. Dabei ist es gleichzeitig ein konsequentes Voranschreiten auf einem eingeschlagenen Weg, knüpft es doch nahtlos an den Prozess der Implementierung von Unternehmens- werten an, der bereits seit einigen Jahren im Gange ist. Durch den hohen zeitlichen Um- fang, die ungewöhnlich hohe Zahl der Teil- nehmer und die nicht alltäglichen Themen, mit denen man sich, über den Tellerrand Interview Frau Schwalke, Sie sind examinierte Gesundheits- und Krankenpflegerin und Teamleiterin Pflege in der Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie im Kreiskrankenhaus Schopfheim. Was sind Ihre wichtigsten Erkenntnisse aus dem Projekt? Ich persönlich habe diese großzügige Freistellung, dass ich mich in dieses Projekt und die Zukunftsgestaltung unserer Kliniken einbringen kann, als sehr wertschätzend und motivie- rend empfunden. Ich konnte meinen Blick in Richtung anderer Kulturen schärfen, was ich anderen Mitarbeitern weitergeben will. Und dann noch ein einzelnes Tool: einmal sollte jeder jedem etwas Positives sagen. Das möchte ich mir als tägliche Aufmerksamkeit für den Alltag bewahren, denn es zeigt dem Gegenüber „ich nehme Dich wahr“. Herr Dr. Weiß, Sie sind Facharzt für Chirurgie und Oberarzt in der Klinik für Allgemein- und Viszeralchirurgie im Kreiskrankenhaus Lörrach. Können Sie die positiven Eindrücke von Frau Schwalke bestätigen? Ja, absolut. Ich habe Werkzeuge erhalten, die mir ermöglichen, eigene und die Ressourcen anderer zu erkennen und damit gut umzugehen. Das ist gerade bei der Arbeit im Team sehr hilfreich. Außerdem fand ich es äußerst spannend, aufschlussreich und förderlich für das gegen- seitige Verständnis, sich einmal in die Position anderer zu versetzen. Auch das Kennenlernen anderer Mitarbeiter von anderen Standorten oder aus anderen Kulturen war wirklich super. Gab es herausragende Erlebnisse? Schwalke: Es war in unserer Gruppe vom ersten Tag an so, dass wir uns nur als Menschen gesehen haben. Die Funktion war völlig egal. Mir wurde schlagartig bewusst, dass interkultu- relle Unterschiede im Umgang der Mitarbeiter untereinander kein Thema sind, im Umgang mit Patienten jedoch sehr wohl. Und ich bin noch nie auf die Idee gekommen, einen Kollegen aus einem anderen Kulturkreis zu fragen, was ich beachten muss, wenn ich mit einem Lands- mann von ihm als Patient zu tun habe. Diese Chance können wir problemlos nutzen. Weiß: Wir hatten tolle Dozenten, die uns ein breites Spektrum mit wirtschaftlichem, psycho- logischem und interkulturellem Input vermittelten. Gerade bei den psychologischen Themen ging es aber auch ganz schön zur Sache und manchem etwas zu weit. Beeindruckend fand ich einige Aufgabenstellungen und Spiele, die einem vor Augen führten, wie unterschiedlich Situationen wahrgenommen und beurteilt werden und wie falsch man selber liegen kann. des Alltags blickend befasst, gewinnt das der Projektinhalte bei den Teilnehmern und weitgehend selbst in die Hand nehmen – ESF-Projekt eine besondere Bedeutung. die Verbreitung innerhalb der Mitarbeiter- ganz nach dem Projektmotto „Wir Zukunft – Verstärkt wird diese durch die positiven schaft sind anstehende Hauptaufgaben bei entwickeln, gestalten, verantworten“. bis begeisterten Rückmeldungen der ers- den Lörracher Kreiskliniken. Dabei gilt es, ten Teilnehmer. Zwei von ihnen sollen hier auf die sinnvolle Koordination mit anderen etwas ausführlicher zu Wort kommen (sie- Initiativen und bereits Vorhandenem zu he Kasten). achten, so dass sich alles harmonisch inein- Das Projekt wird durch die Steinbeis-Hoch- anderfügt. Eine wichtige Initiative ist hierbei schule Berlin, STI Marburg mit dem Ziel der die Etablierung eines „ESF-Cafés“, bei dem Erarbeitung praxisnaher Konzepte für die sich zunächst die Teilnehmer treffen. Die Verbesserung der Personalentwicklung Entwicklung eines detaillierten Konzeptes wissenschaftlich begleitet. Die Verstetigung für das Veranstaltungsformat werden sie Katharina Spenner, M.A., leitet die ESF-Projekte der Business Academy Marburg GmbH. Kontakt: spenner@academy- marburg.de Gertrud Frommherz, M.A., leitet das ESF-Projekt „Wir Zukunft“ an den Kliniken des Landkreises Lörrach GmbH. Co-Autorin Marion Steger, Leiterin Marketing & PR. CNE PFLEGEMANAGEMENT • 01 I 2018 17

FLEXIBILITÄT • hohe Mitarbeitermotivation durch 5. Stabile Dienstplangestaltung Dienstplanung und die Übertragung auf alle Eigengestaltung und Integration ins Un- 6. Beteiligung der Mitarbeiter aller Stationen im nächsten Jahr. ternehmen Hierarchiestufen an dem Projekt. • keine Stellenvakanz in den Kliniken • flexibilisierte Arbeitszeiten und Arbeits- Der Flexpool wurde im Mai 2017 imple- Modernisierung des Arbeitsmarkts Mittlerweile ist ein weiteres Projekt ent- verträge mentiert und erste Mitarbeiter angestellt. standen: Die Modernisierung der Arbeits- • die Stationen sind vom Ausfall- Um die Disposition und Weiterentwicklung marktkommunikation. Dazu zählen das management befreit eng zu begleiten, wurde eine Mitarbeiterin gesamte Bewerbermanagement und die • ein hoher Grad der fachlichen als Koordinatorin benannt, die für folgende individuelle Begleitung der Mitarbeiter. Um Professionalisierung Aufgaben zuständig ist: Lösungen und Zufriedenheit zu schaffen, • die verlässliche Planung von Freizeit und • Arbeitsmarktkommunikation und braucht dieser Schritt im Personalmanage- Arbeit nach Kriterien des Mitarbeiters Verbreitung der Idee „Flexibilisierung“ ment besondere Zuwendung. Heute, nach • schnelle, digitalisierte Instrumente zur • Mitarbeiter- und Einstellungsgespräche, 16 Monaten, sind folgende Ergebnisse auf Kommunikation mit den Mitarbeitern Integration der „Flexer“ und Erstellung den Modellstationen zu verzeichnen: und dem Arbeitsmarkt von Einarbeitungskonzepten • Verlässliche Dienstplangestaltung Insbesondere die Flexpools in den nieder- • Disposition und Auswertung der • Berücksichtigung der persönlichen ländischen Kliniken, bestehend aus 80 bis Arbeitsstunden Interessen bei der Verteilung der Dienste zu mehreren hundert Mitarbeitern, sind ein Erfolgskonzept. Flexibel und schnell sein Durch diese nächsten Schritte fiel deutlich • Kein „Einspringen“ mehr • Umsetzung von Lebensphasen- orientierten Arbeitszeiten Flexpools für Mitarbeiter Im Frühjahr 2016 wurde mit der Pflegedi- auf, dass die Arbeitsmarktkommunikation • Zunehmende Fachkräftegewinnung moderner und direkter erfolgen muss. Bis- • Verbesserte Arbeitsmarkt- rektion und der Geschäftsführung der Ent- her haben wir im klassischen Stil annon- kommunikation schluss gefasst, ein umfassendes System zu ciert: „Wir haben….“, „Wir erwarten von • Deutlicher Anstieg der Motivation bei schaffen, um das Ausfallmanagement besser Ihnen….“. Eine direkte, manchmal zeitverzö- „alten“ und „neuen“ Mitarbeitern zu gestalten und den Einsatz von Leasing- gerte Bewerbung mit dem Interessenten fand kräften zu reduzieren. Gleichzeitig wollten erst viel später statt. Es wurde zu unserem wir das Angebot im Sinne von lebenspha- Ziel, die Begeisterung des Bewerbers sofort Fazit Das größte Ergebnis ist der Wandel in der senorientierten Arbeitszeiten ausweiten. aufzugreifen und passgenau ein Angebot an Haltung der Mitarbeiter. Selbst Teil der Folgende Meilensteine wurden beschlossen: ihn zu formulieren. Dies geschieht mittler- Lösung zu sein, sich zu beteiligen und ge- 1. Durchführung einer Kapazitätsplanung, weile sehr häufig unter Nutzung der sozialen meinsam Ziele zu erreichen, ist für uns die um den Pflegebedarf und Unter- und Medien. Formel für nachhaltige Veränderung und Überbesetzung sichtbar zu machen. Mittlerweile sind 21 Mitarbeiter in unse- Lösung von Problemen, und kommt einem 2. Errichtung eines Flexpools (Mitarbeiter, rem Flexpool angestellt. Die Stationen mel- Kulturwandel nahe. Für diesen Wandel wur- die nicht in den Stationen integriert den sich nach einem festgelegten Schema de uns der erste Change Award 2017 verlie- sind, sondern eine eigene Kostenstelle bei der Koordinatorin, die die Schnittstelle hen, gefördert durch das BQS in Hamburg. bilden), bestehend aus 40 Mit arbeitern, zu den Mitarbeitern im Flexpool ist, und Die langfristigen Ziele wie Mitarbeiter- die extern angeworben werden. diese auf den Stationen „verteilt“. Die Kapa- zufriedenheit, Personalgewinnung und 3. Deutliche Entlastung der Teams durch zitätsberechnungen und deren Ergebnisse, Fachkraftquote werden jährlich ausgewer- ein verbessertes Ausfallmanagement. bezogen auf die Stellenpläne, Dienstzeiten tet werden. Wir sind sicher, ein wertvolles 4. Verbesserter Personaleinsatz durch Ver- und den Qualifikationsmix, wurden auf den Instrument zur nachhaltigen Personal- schiebung der Über kapazitäten zu Guns- ersten Stationen umgesetzt. Ziel ist nun die gewinnung, Personalbindung und Mitarbei- ten des Flexpools und deutliche Reduk- Reduktion der Besetzung um den Ausfall- terzufriedenheit gefunden zu haben. tion der eingesetzten Leasingkräfte. faktor von 10 Prozent und eine langfristige Andrea Albrecht CNE PFLEGEMANAGEMENT • 01 I 2018 19

NACHRICHTEN Bundesverband Pflegemanagement e.V. Neue Mitglieder Wir begrüßen die nachfolgend aufgeführten Mitglieder in unseren Reihen Persönlichkeit und ihre Begeisterung für die Profession Pflege. Be- reits in den ersten 12 Monaten ihrer Leitungsfunktion initiierte sie eine Reihe von Projekten, die messbar zur Steigerung von Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit beitragen. Carolin Hardock, Ausbildungskoordinatorin „Alter und Gesund- heit“, Caritasverband Bruchsal. Innerhalb von eineinhalb Jahren gelang es der 28-Jährigen die Anzahl der Auszubildenden von 13 auf 45 zu erhöhen. Mit ihrer eigenen beruflichen Erfahrung und ihrer Authenti- Baden-Württemberg Herr Matthias Haller Herr Andre Hieke Herr Florian Ihler zität gelingt es ihr, junge Menschen für die Altenpflege zu begeistern. Auch für die Integration ausländischer Pflegekräfte setzt sie sich per- Bayern Frau Petra Stellwag sönlich ein. Bundesverband Pflegemanagement Berlin/Brandenburg Frau Annett Unterbeck Hamburg Frau Berenike Becker Herr Matthias Buschen Frau Joanna Stockhausen Nordrhein-Westfalen Herr Marcus Dangel Herr David Petri Rheinland-Pfalz Frau Katja Brück- Hansen Herr Thomas Krause Peter Bechtel Vorsitzender Stellv. Vorsitzender Ludger Risse Stellv. Vorsitzende Antje Koeppe Gerhard Witte Vorstand Isabella Müller Vorstand Annemarie Fajardo Vorstand Kathrin Lipp Vorstand Sarah Lukuc Ständiger Gast Ständiger Gast Janina Schweiger Sabrina Roßius Gast Sabine Girts Geschäftsführerin Bundesverband Pflegemanagement e.V. Alt-Moabit 91 10559 Berlin Tel.: 030/44 03 76 93/-92 Fax: 030/44 03 76 96 info@bv-pflegemanagement.de www.bv-pflegemanagement.de Bundesverband Pflegemanagement Landesgruppe Baden-Württemberg Vorsitzende: Irmgard Glockenstein Landesgruppe Bayern Vorsitzender: Georg Baur Landesgruppe Berlin-Brandenburg Vorsitzende: Britta Schulze Landesgruppe Bremen/Niedersachsen Vorsitzender: Rolf Weiß Landesgruppe Hamburg Vorsitzende: Christiane Kallenbach Landesgruppe Nordrhein-Westfalen Vorsitzender: Ludger Risse Landesgruppe Rheinland-Pfalz Vorsitzender: Dr. Markus Mai Landesgruppe Saarland Vorsitzender: Raphaël Baumann Landesgruppe Sachsen Vorsitzender: Konrad Schumann Landesgruppe Sachsen-Anhalt Vorsitzender: Henry Rafler Landesgruppe Hessen Vorsitzender: Martin Hußing Landesgruppe Schleswig-Holstein Vorsitzender: Christian de la Chaux Landesgruppe Mecklenburg-Vorpommern Vorsitzender: Friedrich Eydam Landesgruppe Thüringen Vorsitzende: Sylvia Aschenberner CNE PFLEGEMANAGEMENT • 01 I 2018 21

VORSCHAU IMPRESSUM CNE Pflegemanagement 2.18 erscheint am 2. April 2018 Schwerpunkt: Entlassmanagement Impressum r e h c s i F r e d n a x e l A : o t o F Damit die häusliche Versorgung gewährleistet ist Der Rahmenvertrag Entlassmanagement ist zum 01.10.2017 in Kraft getreten. Die damit verbundenen Neuerungen betreffen das multidisziplinäre Team im Krankenhaus. Lesen Sie mehr über die praktische Umsetzung in Ausgabe 2. Sektorenübergreifendes Assessment Entsprechend den Anforderungen an ein sektorenübergreifendes Versorgungsma- nagement ist die Nutzung eines standardisierten Basisassessments, basierend auf einer gemeinsamen Grundlage der verschiedenen Sektoren, empfehlenswert. Resilienz ist lernbar Resilienz ist die Fähigkeit, belastende Situationen gelassen zu meistern. Das Gute daran: Sie ist erlernbar. Besonders Menschen in stressigen Berufen wie der Pflege sollten gezielt ihre psychischen Widerstandskräfte stärken. Qualitätsniveaus in der Pflege Das Alexianer Kompetenzstufenmodell ist ein Karrieremodell im Sinne des lebenslangen Lernens. Dieses Stufenmodell sieht acht Qualifikationsniveaus vor. Jede Stufe beschreibt eine Funktion, Qualifikation und die Erfahrungen, die ein Pflegender auf einem Qualifikati- onsniveau erfüllen muss. Eigentümer und Copyright: © Georg Thieme Verlag KG Stuttgart New York 2017 Verlag: Georg Thieme Verlag KG, Rüdigerstr. 14, 70469 Stuttgart, Redaktion Pflegemanagement Internet: cne.thieme.de Persönlich haftender Gesellschafter: Dr. Albrecht Hauff Registergericht: Stuttgart Registernummer: HRA 349 Umsatzsteuer-ID gemäß §27 a UStG: DE 147638607 ISSN: 2196-9310 CNE Pflegemanagement ist die offizielle Ver- bandszeitschrift des Bundesverbandes Pflegema- nagement. Der Schwerpunkt erscheint in CNE. online im Fachbereich „Pflegemanagement“. Kooperationspartner: Bundesverband Pflege- management e.V., Alt-Moabit 91, 10559 Berlin, Geschäftsführerin: Sabine Girts Fachlicher Beirat: Peter Bechtel, Ludger Risse Programmbereichsleiterin: Carmen Happe Verantwortlich: Simone Schwarz Fachredaktion: T. Koch, S. Koesling, A. Loghin, S. Reuter, K. Zimmermann Marketing: S. Strobel Layout: K. Oborny Titelbild: psdesign1/AdobeStock Satz und Grafik: L42 AG, Berlin Herstellung: W. Schulz Druck und Bindung: Grafisches Centrum Cuno GmbH CO. KG, Calbe CNE Pflegemanagement ist eine unabhängige Zeitschrift und erscheint 6-mal jährlich im Georg Thieme Verlag. Für unverlangt eingesandte Manuskripte, Zeichnungen und Fotos übernimmt der Verlag keine Haftung. Namentlich gekenn- zeichnete Beiträge geben nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. CNE Pflegemanagement ist ein urheberrechtlich ge- schütztes Werk der Georg Thieme Verlag KG. Nachdruck, Übersetzung, Entnahme von Abbildungen, Wiedergabe auf fotomechanischem oder ähnlichem Wege, Speicherung in DV-Systemen oder auf elektronischen Datenträgern sowie die Bereitstellung der Inhalte im Internet oder anderen Kom- munikationsdiensten ist außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes nur mit ausdrücklicher, schriftlicher Genehmigung des Verlags möglich, auch bei auszugsweiser Verwertung. Mit der Annahme des Manuskriptes erwirbt der Verlag für die Dauer der gesetzlichen Schutzfrist die ausschließliche Befugnis zur Wahrnehmung der Verwertungsrechte im Sinne des Urheberrechtsgesetzes. Grundsätzlich werden nur solche Arbeiten angenommen, die vorher weder im Inland noch im Ausland veröffentlicht worden sind. Die Manuskripte dürfen auch nicht gleichzeitig anderen Publikationsorganen zum Abdruck angeboten werden. Die Bildredaktion ist um vollständigen Bildnachweis bemüht. Sollte ein Bild einmal nicht mit einem entsprechenden Bild- nachweis ausgezeichnet sein, bitten wir den Betreffenden, sich bei der Redaktion zu melden. Bei allen Aktionen im Heft ist der Rechtsweg grundsätzlich ausgeschlossen. Fragen und Anregungen ... ... zur Mitgliedschaft beim Bundesverband Pflegemanagement: T 030 44 03 76 93 info@bv-pflegemanagement.de ... zur CNE-Lizenz: T 0711 89 31 407 eproducts@thieme.de ... an die Redaktion: helpdesk@thieme.de